Administração de Beneficios e Remuneração

Em viturde das mudanças que vêm ocorrendo no ambiente empresarial, ganhou exressão um novo conceito sobre Administração de Recursos Humanos: O Sistema de Gestão de Pessoa por Competências.
Este sistema pode substituir os sistemas tradicionais, baseados no cargo, que ainda hoje são largamente adotados apesar de suas deficiências e desvantagens em relação ao sistema baseados nas competências individuais.
O Trabalho explora a transição dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas para o sistema de gestão por competência, de modo a mostrar o funcionamento de ambos, comparando suas vantagens e pontos de atenção.
Dessa maneira, o trabalho analisa os fatores que levaram ao surgimento e popularização do sitema de Gestão baseado nos cargos, assim como fatores que hoje o tornam objeto de várias críticas.
Paralelamente, são mostrados os princípios básicos básicos do sistema de gestão por competências, suas principais vantagens, bem como fatores que levam à sua adoção.
Em função do exposto nesse trabalho, na primeira parte, objetiva –se conceitar e contar a história da remuneração, na segunda parte, ojetiva-se conceituar e explicar a remuneração por competência e na terceira parte, conclui todos os estudos.








Conceito de Remuneração
A remuneração é uma forma de compensação ao indivíduo que trabalha, que executa tarefa imprescindiveis ao sucesso de uma empresa. Como esse indivíduo, dentro de uma organização, é o parceiro mais chegado, mais próximo à política finaceira, a forma de salário com seus benefícios sociais se constitui em elemento essencial no mercado de trabalho. A área que é voltada à recompensa do trabalhador pelas tarefas que ele executa é a compensação. Essa compensação finaceira pode ser direta ou indireta.
A direta é o pagamento que o empregado recebe em forma de salário, bônus, prêmios e comissões. A indireta é o pagamento oferecido através de férias, gratificações, adicionais e etc. Sendo assim a junção entre a compensação direta e indireta chama-se remuneração.
Existe ainda recompensas não financeiras , que atuam diretamente no ego do individuo como: reconhecimento, segurança e outros, são os chamados incentivos criados pelas empresas como prêmio aos bons serviços de um empregado. Mas, na realidade, é a compensação a razão pela procura de emprego, por representar a oportunidade de saciar-se as necessidades vistais.
O pagamento é um meio através do qual o empregado visa satisfazer as suas necessidades e de sua família. Ele passa a ser tão importante quanto a satisfação profissional.
Cabe à empresa definir o nível de importância de cada empregado para a sua organizaçãoe incluir em sua planilha diferenciais na remuneração.
Na administração empresarial uma das mais complicadas transações é o salário.Isso porque ele representa a fonte de renda que vai defenir o padrão de vida de cada um. Já para as empresas o salário é sinônimo de custo e ao mesmo tempo, de investimentos por ter objetivo de um retorno lucrativo a curto e médio prazo.

História da Remuneração
Na Colonização do Brasil, diante da necessidade de adaptação das populações, os imigrantes iniciaram os primeiros contatos do branco e do índio.
Na comunidade indígena prevaleciam as relações igualitárias, uma vez que os trabalhos eram realizados em cooperação, inexistindo o escravismo. A economia era de subsistência, não havendo comércio, portanto, não havia remuneração.
As trocas entre tribos, quando aconteciam, tinha um carater ritual, fortalecedor dos laços de solidariedade. Assim, as trocas, além de serem esporádicas, desempenhavam um papel que não se restringia à mea circulação de riquezas.
Em seguida iniciou-se o intercâmbio entre os portugueses e índios. Por falta de mão de obra e de circulão de moeda o comércio iniciou-se através da troca de mercadorias.
A extração de pau – brasil foi declarada como monopólioreal, só o rei de Portugal concedida o direito de exploração. A árvore era cortada e transportada aos navios portugueses pelos indígenas que, em pagamento, rcebiam objetos de pouco valor. Essa realçao de trabalho chama-se escambo.
Posteriormente, com a decadência da coroa Portuguesa foi criado o sistema de sesmarias( lotes de terra). O Colono ganhava a terra e em contrapartida tinha que produzir e proteger a terra. Com a continuidade da colonização e o ceclínio do comercio com Oriente iniciou-se outra etapa no setor comercial.
Foi necessário o trabalho escarvo, e este trabalhava em troca de moradia e alimento. Dando continuidade as relações comerciais a Coroa Portuguesa, sem recursos financeiros para investir ofereceu um novo tipo de transação, doando terras ( capitanias) ampliando os poderes.
Nessa ocasião, o administrador tinha o direito de fundar vilas, receber a redizima, indo, para a Coroa Portuguesa 5% desse valor arrecado com o pau-brasil e a pesca. Além disso, poderia cobrar tributos sobre as salinas, moedas e engenhos.
A produção era escravista e xportadora, pois nem de longe se assimilava à economia típica do feudalismo.
Nós Seculos XV, XVI, XVII, o capitalismo não estava maduro. O Fator gerador de riquezas era o comércio, não o trabalho, humano, era a fase do capitalismo comercial. Nesse periodo a burguesia comercial acumulou capital e expandiu-se para fora da Europa ampliando os mercados consumidores e fornecedores.
A política econômica voltou-se para o mercantilismo. A balança comercial de um país indica a relação entre o que ele vende e o que ele compra. Com o ciclo da cana-de-açucar a politica econômiva se adaptou a uma nova situação: seria necessário, colonos, mudas de canas, instrumentos para o plantio, montagem de engenhos e etc. A estrutura econômica brasileira era voltada para monoculura, latifundio, trabalho escravo, produção para o mercado externo.
Com a independência o Brasil iniciou-se livre comércio com a importação de mercadorias, foram surgindo as primeiras fábricas, bancos, companhia de navegação, transporte e tec e a necessidade de adoação de políticas salarais, onde a s pessoas passaram a ser remuneradas em moedas.

Remuneração e Motivação
No mundo empresarial sabe-se que a remuneração acaba com a insatisfação, mais não gera satisfação. A remuneração deve funcionar como item motivador , assim pensam alguns especialistas. Outros seguem a corrente que diz que remuneração não substitui a motivação interior de quem faz o que gosta , ou que lhe dê satisfação pessoal. Na verdade, as duas correntes devem ser respeitadas. Entre os que fazem o que gostam mas que lhe dê retorno finaceiro necessário à sua sobrevivência está o grupo de trabalhadores especializados como artistas que pelas suas habilidades especiais são bem remuneradas no mercado.
As pessoas que trabalham em organizações não conseguem perceber bem claramente o que gostam de fazer, pois aprenderam a desenvolver certas habilidades e por elas recebem a remuneração satisfatória fazendo o que sabem e não o que gostam. E nesse emaranhado não se tem tempo de descobri, muitas vezes, sua verdadeira vocação que os levaria , talvez, a uma recompensa finaceira igual aou maiordo que conseguem com o que fazem. Esse grupo, que é bem grande, estará sempre respondendo bem aos incentivos finaceiros até um dia descobrirsua verdaeira vocação.
Para alguns profissionais a remunaração é a bússola que indica sua competência profissional, por exemplo os vendedores que recebem comissão pela venda
Há também as pessoas conhecidas como sonhadoras, que adotam uma idéia mesmo sabendo que não lhe dará bom retorno financeiro, tendo mesmo que abrir mão de algum conforto material para realizar seu ideal somente pelo prazer de fazer o que realmente gostam.
Excetuando esse último grupo, o trabalhador, em geral executa suas tarefas visando resultados, ele sempre insere no trabalho a expectativa de um retorno finaceiro que lhe proporciona satisfação básica, acrescida de incetivo saliriais e beneficios.
Salário é a remuneração que o trabalhador recebe por seu serviço executado. O salário mínimo é a menor remuneração que um empregado deve receber de seus empregadores. É estabelecido por lei e atualizado todos os anos de acordo com o custo de vida da população. Foi criado baseado no valor mínimo que uma pessoa gasta para garantir a sua sobrevivência.
Salário Mínimo foi criado na Austrália no século XIV e no Brasil, surgiu no século XX, com a lei nº185 em janeiro de 1936 e, no dia 1º de maio de 1938, foram fixados os valores e este passou a vigorar em todo o país.
Nesta época, existiam 14 valores diferentes para o salário mínimo, para cada região do país. Sendo que o valor do salário mínimo prar o Rio de Janeiro, era três vezes maior o valor do salário no Nordeste.Em 1943 o salário mínimo sofreu o seu primeiro reajuste, seguido de outro em dezembro do mesmo ano.Os aumentos da remuneração mínima, eram calculados para recompor o poder de compra do mesmo. A unificação total ocorreu em 1984.

Desde então, o valor do salário mínimo sofre reajustes anuais e, cada região pode possuir um valor diferente, porém nunca inferior, para o salário mínimo de sua população.
Estratégias utilizadas na administração
As grandes organizações, principalmente as de origem internacional e com atuação transnacional, estão constantemente introduzindo sistemas e modelos conceituais de remuneração estratégica. Alguns deles têm aplicação somente no contexto corporativo da empresa que os desenvolveu. Outros, entretanto, podem ser utilizados por qualquer tipo de organização.
O primeiro modelo de remuneração estratégica que vamos ver é o de Participação Acionária. Ele consiste em distribuir ou subsidiar ações da empresa para os funcionários. Este é um sistema que premia desempenho e resultados corporativos, e geralmente é aplicado nos níveis estratégicos da organização — ou seja, diretores e gerentes. Muitas organizações, principalmente nos Estados Unidos, estendem a participação acionária para os funcionários de alta performance, em todos os níveis da empresa. A principal delas é a adoção do modelo de participação acionária tende a aumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados que sustentam a organização em longo prazo. Isso acontece porque, possuindo ações, eles passam a se sentir parte, ou mesmo sócios, da empresa na qual atuam. No modelo de participação acionária a distribuição e a aquisição subsidiada de ações das companhias acontecem,geralmente, a cada 12 meses. Veja abaixo como isso é feito:
Distribuição de açõesA empresa distribui uma parte percentual de suas ações aos funcionários executivos e de alta performance em função de seus desempenhos e dos resultados atingidos. Opção de compra. A empresa vende ações aos funcionários pelo valor patrimonial, ou seja, bem mais baixo do que o preço de mercado. Além disso, facilita a compra por meio da concessão de formas especiais de pagamento.Nos dois casos o direito de compra e venda das ações tem um período médio de 10 anos. Por este motivo, este modelo é conhecido com remuneração de longo prazo.IMPORANTE: A aplicação deste modelo de remuneração no Brasil é bem complicada. Isto porque não existe uma legislação bem definida sobre o assunto e as empresas multinacionais que o utilizam observam políticas globais e leis vigentes no exterior. Agora vejamos outra forma de remuneração estratégica: a Distribuição de Ganhos ou Plano de Incentivos. Este modelo é praticado para estabelecer melhorias em sistemas e processos de trabalho, promover mudanças em setores e áreas organizacionais específicas, aumentar a produtividade, a eficiência administrativa e economizar, reduzindo custos. No Brasil a aplicação deste modelo pode ser vista em ambientes de produção e áreas interligadas principalmente assinaladas e em destaque a processos de venda e qualidade.
A distribuição de ganhos ou plano de incentivos premia equipes e indivíduos que apresentam sugestões e idéias de melhorias que, após serem implementadas, diminuem despesas ou geram aumento de receitas. Normalmente este modelo é orientado por projetos e campanhas específicas, e atrelados a fatores de ganhos predeterminados. Sua metodologia costuma ser bastante simples, podendo variar em função das necessidades específicas das empresas ou dos resultados pretendidos.
O modelo da distribuição de ganhos ou plano de incentivos prevê a criação de um comitê para gerenciar as práticas salariais e definir a maneira de incrementar a remuneração dos colaboradores. O aumento pode vir na forma de ganhos financeiros, derivados de percentuais dos resultados obtidos, ou ainda na forma de premiação não-monetária, tais como viagens, utensílios pessoais e ganho de eletrodomésticos. Distribuição de lucros. Outro modelo de remuneração estratégica é a distribuição de lucros, desenvolvido para beneficiar, principalmente, os escalões inferiores das organizações. Este programa estabelece o envolvimento de empregados, dirigentes, empresários e sindicatos na formalização anual de indicadores que determinam à remuneração dos funcionários. Pode-se adotar um valor fixo ou definir um percentual do salário como bonificação. Este sistema é bastante utilizado nos Estados Unidos e no Brasil, apesar de apresentar problemas conceituais decorrentes da simplicidade dos indicadores de resultado utilizados. As organizações costumam adotá-lo por força da legislação e dos sindicatos. Os principais aspectos da Remuneração por Competências e Habilidadessão: Estratégias modernas que trouxeram grandes avanços para o gerenciamento de carreiras. Associadas às competências individuais dos colaboradores. Neste modelo os funcionários têm sua evolução profissional atrelada ao bom desempenho das funções pelas quais seus cargos são responsáveis. Estratégias associadas à aquisição e utilização de competências necessária sao bom desempenho das funções do cargo.Um sistema direcionado para o grupo funcional operacional cujo reconhecimento deriva dos avanços em habilidades previamente definida sou bloco de habilidades fixado. Um sistema no qual o funcionário progride financeiramente em função do desenvolvimento de seu nível de habilidade .A remuneração por competências é aplicada aos funcionários que ocupam cargos de liderança ou que exercem funções estratégicas de controle e suporte do negócio e possuem grandes responsabilidades sobre os resultados.É importante ressaltar que até o momento, no Brasil, poucas empresas estão aplicando este tipo de remuneração estratégica. Isto se deve ao fato de a metodologia ainda ser muito recente e haver poucos profissionais de recursos humanos capacitados para implantá-la. A adoção da remuneração por competências e habilidades exige um estudo profundo da organização e de seu estilo de gestão de negócios. Apenas dessa forma é possível desenhar um modelo que realmente sustente a estratégia empresarial. Na representação a seguir, estão relacionados os três tipos de competência: Estruturais ou Intrinsecas > Competências inerentes ao seres humanos que representam relacionadas a personalidade, atitudes e maneiras de agir. Entre elas podemos destacar capacidade de análise, relacionamento interpessoal, comunicação verbal e escrita, flexibilidade, adaptabilidade, ou seja a maneira de olhar a capacitação do ser humano. Estilos de Gestão ou Gerenciais > Competências relacionadas à capacidade de gerenciar complexidades, solucionar problemas e estabelecer princípios e conceitos para direcionamento da organização. Entre as mais conhecidas podemos citar: visão Estratégica; liderança de pessoas; pensamento sistêmico; gerenciamento de projetos; planejamento.
Técnicas ou de Formação > Competências baseadas nos papéis desempenhados pelos cargos e nos conhecimentos específicos necessários para realização eficaz de suas funções. Estão relacionadas a capacidade de tomar decisões corretas baseadas na experiência e na formação técnica. Entre elas podemos citar: qualidade dos trabalhos; produtividade. É importante ressaltarmos que, no passado, não havia uma concorrência tão forte e que no mundo atual a gestão de pessoas é vista como fator de geração de riqueza e valor agregado. Às vezes, o potencial humano está escondido e gerenciado de maneira inadequada, que só é descoberto por algumas ações externas da concorrência predominada, tornando-se ativo intelectual importante em outro lugar.
O profissional - sabendo que pode fazer muito mais e que não conta com o apoio da empresa em termos de instrumentos de gerenciamento de performance, planejamento de carreira e sistemas de remuneração coordenados com efetividade, geralmente busca uma guinada em sua carreira em outras organizações. Os líderes empresariais precisam estar atentos para ajudar o desenvolvimento das pessoas e capitalizar competências necessárias ao negócio, e de maneira profissional potencializar o capital humano, pois sabemos que este é o novo diferencial das empresas que almejam o sucesso empresarial não mais somente um resultado parcial mais um resultado definitivo.
Dentre os principais modelos modernos de gestão de pessoas apresento o Sistema 360º e Feedback como uma ferramenta inovadora e precisa para identificar, desenvolver e gerenciar o potencial humano dentro das organizações.
E para reter talentos, os benefícios oferecidos pelas organizações são os grandes atrativos, alinhados aos bons salários e planos de carreiras. Mais adiante falaremos mais detalhadamente sobre os diversos tipos benefícios que serão classificados por legais e espontâneos
Sistemas de remuneração
Vivemos em um ambiente com transformações constantes: a humanidade sofre diariamente mudanças nos aspectos legais, econômicos, sociais e organizacionais. A economia global muda, as pessoas mudam, as empresas também mudam. Então, por que não mudar o sistema de remuneração? Por que não adotar um sistema de remuneração estratégica, baseada em diversos itens que sejam interessantes para os empregados? Por que não adotar um sistema de remuneração que ofereça valor agregado para os empregados, compreendida por variáveis, ações da empresa, planos de aposentadoria e alternativas criativas? Ou então, por uma remuneração que considere a habilidade, competência e desempenho dos profissionais?
Problemas nos sistemas tradicionais de remuneração
Os sistemas tradicionais de remuneração apresentam algumas características com alto potencial para o fracasso:
Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, independente do segmento de atuação, tamanho, nacionalidade de origem e outras características próprias e específicas de cada empresa ou grupo.
Visão limitada da realidade: o organograma da estrutura organizacional estabelecido não representa a situação atual, bem como os procedimentos e normas internas. Sendo assim, há uma visão limitada da realidade organizacional, o que pode causar prejuízos aos planejamentos e decisões.
Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida é extremamente burocrática, privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade na comunicação interna e aumento dos processos críticos.
Metodologia desatualizada: a implantação e/ou administração dos sistemas tradicionais de remuneração são trabalhosos, inflexíveis e morosos.
Falta de sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos, em geral, têm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remuneração, que podem representar uma barreira à evolução do processo de mudança.
Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica da organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remuneração tradicionais.
Remuneração estratégica
Podemos dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os empregados, representando um elo de ligação entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida, levando em conta as suas características e seus planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização e o cumprimento das metas estabelecidas. Certamente, a remuneração estratégica é uma forma de obter maior vínculo entre as empresas e seus empregados.
Etapas para implantação de um sistema de remuneração estratégica
Basicamente, podemos agrupar a implantação de um sistema de remuneração estratégica em seis etapas:
Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais.
Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratégicas e os objetivos das mesmas, os fatores críticos de sucesso, as características do estilo gerencial utilizados e a posição de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.
Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações relacionadas aos salários, bem como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.
Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e os demais sistemas de apoio. Também fazem parte dessa etapa os levantamentos de facilidades e dificuldades à realização da estratégia da empresa e mudança organizacional.
Implantação do sistema de remuneração estratégia: planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um sistema de medição para a implantação.
Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.
São razões para implantar um Plano de Cargos e Salários:
 Normatizar e organizar as relações de trabalho entre a organização e seus empregados; aliar-se às tendências atuais de investir de modo crescente na gestão de pessoas, com vistas a um melhor desempenho humano;
 Reconhecer a necessidade de maior apoio organizacional àqueles que estão ingressando na organização e contribuir para a construção de um vínculo sólido entre a organização e aqueles colaboradores recém-admitidos;
 Reconhecer que há larga possibilidade da melhoria de desempenho, à medida que existem níveis desiguais de desempenho dos servidores que apontam;
 Considerar que o caráter individualizado do processo de implantação do programa de cargos e salários contribui para fortalecer as atitudes autônomas e criativas dos colaboradores e facilitar a valorização da diversidade de idéias, bem como as diferenças por área de conhecimento e individuais;
 Considerar que o programa tem potencialidade para valorizar a experiência profissional, incentivando as atitudes de compartilhar experiências, acolher os novatos e formar equipes;
 Entender que o programa poderá contribuir na democratização do acesso à informação na organização, requisito básico para a construção do desempenho autônomo;
 Um acompanhamento mais detalhado e respeitosamente registrado valoriza o colaborador, ao mesmo tempo em que cria oportunidade de ampliar a transparência da gestão de pessoas;
 Compreender que qualquer esforço para primar pelo desempenho do colaborador exprime o compromisso ético com a ampliação de recursos e, no caso do acompanhamento do novo colaborador na organização, faz jus ao esforço despendido de atrair pessoal, selecionar e nomear; permitir à organização cumprir com a CLT sobre os aspectos trabalhistas e, ao mesmo tempo, valorizar a cultura local de bem acolher aqueles que chegam;
 Valorizar aqueles em cargo de gerenciamento e chefia, facilitando-lhes a delegação de autoridade e, ao mesmo tempo, subsidiando-os com registros mais sistemáticos sobre o acompanhamento da integração dos novos colaboradores;
 Permitir antecipar decisões e adotar medidas que corrijam problemas já na origem.
 A proposta do plano de cargos e salários é elaborada com base na entrevista realizada com os funcionários da empresa, na pesquisa documental e na pesquisa mercadológica.
 É muito comum existir uma expressiva distorção entre o conteúdo da descrição dos cargos e a real função das pessoas. Isso ocorre porque as tarefas e funções não são bem registradas e analisadas. Para que isso não ocorra, a descrição dos cargos deve ser feita de forma bem detalhada, baseando-se nas reais funções dos funcionários.
 Para se conhecer melhor os cargos da empresa e poder analisá-los da forma mais adequada, é necessário dividir as entrevistas em três grupos para melhor obtemos dados. Assim de podemos dividirem em três grupos: funções gerenciais, funções administrativas e funções operacionais.
 Por meio das entrevistas foi possível evidenciar as tarefas que os funcionários executam e como as executam. É necessário identificar as tarefas que cada função exerce, e como elas executam é possível também avaliar o nível de instrução, conhecimentos, experiências, responsabilidades e esforços físicos necessários para o bom desempenho das funções.
 Na pesquisa documental levantar dados inerentes à remuneração oferecida aos funcionários da empresa em estudo, bem como os títulos que são dados aos cargos, a fim de verificar se o nome do cargo esteja condizente com as tarefas executadas por seu ocupante. Os principais documentos a serem analisados são: a folha de pagamento e controle interno do número de funcionários e seus respectivos cargos.
 A remuneração dos funcionários precisa ser comparada com o mercado através da pesquisa mercadológica. Esta pesquisa tem que ser realizada com base em dados fornecidos por empresas da localidade onde está sendo realizada a implantação do PCS. Para melhor entendermos colocarei as etapas na elaboração do PCS:
ETAPA 1- A elaboração do projeto de Plano de Cargos e Salários deve ter bem fundamentado em seu propósito os pontos que irão nortear a sua execução: o quemotivou à organização a produzir o projeto; orçamento; cronograma de execução; meios de divulgação,ou seja, de qual forma irá participar ao colaborador a respeito do programa e informá-lo dasua importância dentro do contexto; objetivos específicos para cada etapa; delineamento dasatividades; plano de ação; metodologia para o monitoramento de cada etapa implementada;avaliação de resultados obtidos; correção de rumo das não conformidade.A estrutura do cargo será elaborada visando corrigir distorções nos cargos existentes e inserir novos cargos necessários ao desenvolvimento das atividades da organização.
O levantamento de atribuições é a fase onde se deve identificar e levantar todas asfunções existentes na empresa em todos os níveis através de processos de entrevistas, ouaplicação de questionários e se necessário observação no local para elaboração da descriçãode cargos e funções. O processo de levantamento também deve servir para análise,uniformização setorial e padronização dos cargos.O exercício de enquadramento de cargos e salários é a fase onde se calcula todos oscustos envolvidos na implantação do Plano de Cargos e Salários, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições financeiras da empresa tentando minimizar osimpactos que possam ocorrer.
A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a todos osníveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e metodologia a serem empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos,estabelecendo um canal de comunicação único e transparente, minimizando expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informações.
ETAPA 2 - Na descrição de cargos o levantamento e análise de todos os postos de trabalho da organização que serão os subsídios para elaboração das descrições de cargos. Ela é a narrativa que convém os aspectos intrínsecos do cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o cargo faz, como faz, e por que faz, bem como com as especificações, competências e habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posição. Estando nessa descrição relacionada às tarefas, os deveres e as responsabilidades, enquanto as especificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. Assim, cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e especificações. O ocupante do cargo deverá ter características pessoais compatíveis às especificações do cargo, quanto o papel a desempenhar será o conteúdo do cargo registrado na descrição. A descrição relata o conteúdo do cargo e as especificações fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho.
Junto com a avaliação dos cargos, a pesquisa salarial é fundamental e objetiva na obtenção de elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado entre os quais a organização se insere. É a garantia da eqüidade externa de qualquer política salarial, que deverá ser feita através de pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte, ramo de atividade, etc.
É imprescindível fazer o planejamento e execução de pesquisas periódicas, no mercado, dos salários e benefícios concedidos, pois as mais intensas batalhas nos negócios globais atualmente não são travadas por maior participação no mercado, é sim por conquistar e reter talentos. Pessoas de alto desempenho representam o combustível indispensável ao sucesso empresarial.
Para auxiliar na descrição dos cargos utiliza-se a CBO –Classificação Brasileira de Ocupações, que tem como objetivo principal uniformizar os títulos e codificar as ocupações brasileiras, para fins de pesquisa sobre o mercado de trabalho e a estrutura ocupacional. Esta classificação atinge toda categoria formalmente empregada. A avaliação e classificação dos cargos é o momento de adequar o valor de cada cargo (equilíbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os cargos da organização. Existem diversas técnicas e metodologia da avaliação de cargos, e a empresa deverá escolher a mais adequada às suas atividades.
Na determinação da estrutura salarial a organização deverá fazer o cruzamento entre a avaliação de cargos e os resultados da pesquisa salarial. Neste ponto se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como é o momento onde a organização vai determinar o grau de agressividade definido pelo salário médio do mercado.
ETAPA 3 –É preciso traçar diretrizes para o desenvolvimento e a manutenção de Plano de Cargos e Salários. É necessário estabelecer normas e procedimentos bem definidos e adequados para analisar, avaliar e classificar os cargos, fazendo o levantamento e análise da estrutura de cargos da organização e determinação das suas atribuições, deveres e responsabilidades.
A relação e descrição detalhada das atividades determinam as estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de atrair colaboradores para atividades específicas; elabora perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura organizacional da organização, mas já sinalizando a evolução desejada do perfil dos cargos, e propiciando análises para seu uso em outros objetivos de Recursos Humanos; define mais claramente as responsabilidades básicas de cada cargo na organização; determina os valores relativos dos cargos e estabelece um equilíbrio interno sem distorções salariais, de acordo com as referências de mercado; harmoniza os interesses econômico-financeiros da organização com os interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores; racionaliza a estrutura organizacional; possibilita redução / simplificação da estrutura organizacional; serve de base para evolução qualitativa dos profissionais. Para atrair e manter seu maior ativo (pessoas de alto desempenho) é necessário: identificar as pessoas essenciais para o negócio da organização; informar que a organização precisa deles; dar o reconhecimento; dar oportunidades de desenvolvimento; criar um ambiente agradável de trabalho; criar oportunidades para empreendedores internos e, adotar um plano de compensação ousado.
Para a fundamentação legal do Plano de Cargos e Salários, são observados os aspectos jurídicos, ate ndendo ao que está previsto na Consolidação das Leis do Trabalho, Constituição da República Federativa do Brasil e nas Convenções ou Acordos Coletivos de Trabalho, para a organização não sofrer as sanções previstas em lei, decorrentes de reclamações trabalhistas, bem como os aspectos legais, no que se refere aos encargos sociais.

Considerações Finais
Portanto apreciamos a suma importância da remuneração, na qual se destaca a estratégia de remunerar, o que faz muito diretores de empresa buscar a inovação da empresa, ser um novo “caçador de talento”, fazendo de tal maneira um colaborador olhar para dentro de si e perceber seu valor como ser humano a competência. Para acompanhar um mundo globalizado e competivo é necessário empenho para manter e contratar pessoas capazes de agregar valor à organização. A necessidade de realizar uma gestão eficaz de pessoas é uma criação de uma estrutura a qual possibilite que os funcionários se adaptem nos cargos certos e tenham uma remuneração justa. É perceptivel que a definição salarial torna possível à empresa alcançar os equilíbrios interno e externo. Desta forma obtém-se um tratamento equitativo entre os colaboradores, evitando discriminações injustificadas e prevenindo