Para Felipe Westin, diretor de RH da Bristol Myers Squibb, existe um pouco de tudo no mercado. As empresas que lidam com tecnologia ou que sejam de capital intensivo já descobriram que precisam ter um RH estratégico devido à necessidade de possuir talentos e desenvolvê-los. "As organizações mais tradicionais, que dependem menos de inovação, ainda estão num estágio de ter um RH mais operacional. Outras ainda estão na fase do DP", lembra.
Chegar, portanto, ao patamar estratégico depende da maneira como a empresa encara a importância da função. "Creio que as empresas bem estruturadas em RH, em geral as multinacionais, ainda buscam o executor. Até porque as políticas aplicadas aqui são importadas da matriz, o que requer alguém com capacidade de liderar, de implantar. A área não deixa de ser estratégica, mas a concepção está lá fora", comenta Ricardo Rocco, diretor executivo da Russell Reynolds.
Seja como for, percebe-se hoje que o discurso comum no ambiente corporativo é de que todos os profissionais devem aprimorar sua visão de negócio de forma abrangente. "A atuação estratégica é necessária para o executivo de fábrica, para o de TI, para o do jurídico etc.", revela Irene Camargo, headhunter da Spencer Stuart. Segundo ela, a velocidade das mudanças exige que todos tenham sempre uma visão de negócios para atuar em qualquer área. "O profissional de RH diferenciado é aquele que fala essa língua. Sabe qual é o faturamento da empresa, a performance das áreas. Aquele que não tiver esse conhecimento está fora do mercado. Se ele não conhece os objetivos e a missão de todas as áreas de uma empresa, como poderá desenvolver programas, como treinamento? Serão ações vazias e sem objetivo, que gerariam perda de tempo e de recursos", diz.
O problema em ser estratégico pode estar, muitas vezes, na opinião de Westin, em alguns profissionais e também em algumas empresas que olham a função de RH de forma limitada ou distorcida. "Está na hora de parar com a idéia de que RH é para cuidar dos problemas das pessoas. Ele é, antes de mais nada, um gestor de negócios, que administra um dos recursos mais importantes e complexos de uma organização, o humano", sentencia. Para ele, tratar bem os colaboradores é assegurar que a empresa tenha bons resultados "E se não tiver resultado, não será possível tratar bem as pessoas."
lado soft - Paulo Roberto Ferreira, diretor-geral do Instituto Superior da Empresa (ISE), concorda com essa análise e reforça a tese de que o principal papel de RH é estar ligado à alta direção e identificar os recursos que a empresa deve ter para chegar a um resultado. Ele admite, porém, que essa é uma tarefa difícil, justamente pelo fato de que muitos profissionais de RH, infelizmente, ainda não estão envolvidos no processo estratégico. "Alguns foram para essa área por não gostarem de lidar com números, por medo de serem cobrados por resultados quantitativos, ou porque têm muito mais afinidade para tratar com o lado soft do business", conta.
Essa migração forçada durou até meados dos anos 80, em que o número de di-retorias de RH era pequeno, conforme explica Dárcio Crespi, presidente da Heidrick & Struggles. "Havia o RH sem expressão, pendurado em outros departamentos, subordinado à área administrativa ou financeira, o que gerava comentários sobre a competência desses profissionais." Isso quer dizer que o RH era o reduto de todos os que não encontravam sucesso em outras áreas. Com o processo de globalização a partir dos anos 90, o mundo corporativo despertou para a importância das pessoas.
E foi (e em alguns casos continua sendo) uma transição significativa, que mudou conceitos. Joaquim Patto, consultor da Mercer Human Resource Consulting, conta que, há sete anos, durante um seminário, perguntou, na ocasião, a 52 profissionais de RH quantos deles se reportavam diretamente ao presidente da empresa. Levou um susto: apenas dois levantaram a mão. "Acredito que a importância do RH partiu muito mais das empresas do que do esforço do profissional da área", opina. Uma prova de que atualmente as coisas mudaram é que, segundo Patto, o RH está muito mais ligado ao principal executivo da empresa, algo que também se reflete no contracheque, hoje com o nível de remuneração equivalente ao de outras diretorias.
Laércio Cosentino, presidente da Microsiga, jamais duvidou que o RH fosse peça fundamental para qualquer organização. "Repito sempre, que quando as empresas têm a mesma tecnologia, a diferença são as pessoas. Com esse diferencial em mente, cabe ao RH alinhar o negócio com as pessoas", explica. Dessa maneira, o profissional da área deve entender as necessidades de um departamento e identificar o fator crítico de sucesso para ele. "Para que isso aconteça, é necessário que ele trabalhe em conjunto com outras áreas", diz Cosentino.
Na Microsiga desde o final do ano passado, mas há dez anos na área, Flávio Balestrin, diretor de RH, adotou um sistema baseado em networking para manter-se cada vez mais próximos das outras unidades de negócio. Um exemplo dessa rede é o comitê de gerenciamento de performance, que se reúne a cada 15 dias. "São 30 pessoas que participam, das quais 20 são fixas. Todas as áreas da empresa estão representadas e todas contribuem nas atividades do RH em três frentes: ajudam a pensar o que fazer, defendem a idéia junto à organização e contribuem na comunicação das atividades."
Para Joaquim Patto, o executivo de RH passou por duas grandes mudanças de perfil. No passado, e ainda hoje em algumas empresas, esse profissional não se via obrigado a se envolver no negócio. "Ele conhecia técnicas de seleção, de treinamento, políticas de remuneração etc. Atualmente, sabemos que o conhecimento da técnica desvinculado das necessidades do negócio é uma grande catástrofe. Essa foi a primeira grande mudança."
A segunda é que o profissional passou a entender que possui clientes internos. "Ou seja, ele não está lá para fazer necessariamente aquilo que idealizou, mas o que o cliente realmente precisa. Quem fez essa migração e passou a entender o business é o profissional de RH talhado ao sucesso. Quem ainda não fez isso é o chefe de pessoal", diz Patto.
Joel Dutra, professor e coordenador do MBA em RH da Universidade de São Paulo (USP), acrescenta que esse público interno é dividido em três tipos:
Os líderes que compõem o corpo estratégico. Para dar suporte às decisões estratégicas, o profissional de RH tem de prever quais impactos podem ter na gestão de pessoas. Para isso, é fundamental entender do negócio.
As pessoas, independentemente do vínculo com a empresa - afinal, todas buscam os mesmos resultados. "Elas têm uma expectativa em relação à organização muito grande. Têm sonhos e uma série de carências que esperam que sejam atendida", conta. Entender esses anseios e promover um conjunto de políticas e práticas que vai ao encontro dessas expectativas de tal modo que se consiga estabelecer uma relação adequada entre pessoas e negócio é uma das formas de atuar junto a esse público. "Hoje, o grande desafio é gerar comprometimento, que só ocorre quando o colaborador percebe que sua relação com a organização traz valor para a sua vida", explica Dutra.
Os gestores de linha, os quais atuam como RH junto a suas equipes. "O papel do profissional de RH é o de dar suporte necessário a esses gestores", destaca. Nesse caso, a área deve ser encarada como um facilitador na gestão, o que exige dos profissionais uma competência conceitual apurada. "Por isso é importante dominar os conceitos, pois deles é que virão as técnicas mais apropriadas para um problema", justifica.
Na Cuno Latina, empresa de filtros industriais, esse papel de facilitador na gestão é uma das preocupações do RH. A área tem como objetivo transferir essas competências para todos os níveis da organização a fim de que os líderes sintam-se responsáveis por seus colaboradores. "Mas o mais importante nesse processo é a participação do presidente. Ele deve incorporar esses conceitos e ser a fonte de contaminação para toda a empresa", diz o diretor de RH João Batista de Almeida.
Um outro obstáculo que compromete a desenvoltura do profissional de RH é a falta de conhecimento conceitual. "Às vezes, ele tem uma boa vivência, mas não tem domínio dos conceitos", observa Dutra, "por não contar com isso, ao longo do tempo, não consegue dar consistência à gestão de pessoas; vai apenas reagir às pressões internas e externas em vez de conduzir esse processo. É isso o que as empresas menos esperam dele."
Isso equivale a dizer que não basta criar um menu de cursos para acalmar o diretor da área comercial, que reclama do baixo desempenho do pessoal de vendas. "É preciso identificar a real necessidade de cada funcionário e, com o gerente, traçar um programa de desenvolvimento, voltado para o que a empresa deseja. Aliás, essa é a principal função do RH atualmente", observa Ferreira, do ISE. "Nem sempre o problema está na forma de vender, mas em como os vendedores encaram a empresa e sua posição no mercado."
Ajudar no desenvolvimento da carreira do funcionário implica, além de aumentar sua empregabilidade e comprometimento, encorajar sua autonomia na organização. Para tanto, conforme opina Valberto Duarte, presidente da Plaut, consultoria em sistemas de tecnologia, o caminho mais seguro é explicitar as estratégias da companhia para que cada um possa encontrar a melhor forma de atuar. Nessa empreitada, a área de RH da Plaut se faz presente, seja envolvida na formulação da estratégia seja nos processos de comunicação. "A transmissão eficaz dos valores e de onde a empresa quer chegar ajuda a motivar as pessoas. Para mim, RH é muito mais do que uma área, é uma crença de que é possível realizar grandes fatos ou resultados por meio das pessoas", enfatiza Duarte.
Na Plaut, toda a comunicação está atrelada à área de recursos humanos. Além da transmissão de objetivos, ela contribui para preservar outro importante capital da empresa: o conhecimento. "Temos o cuidado de difundir todas as informações entre todos os colaboradores. De forma geral, quando um funcionário sai da empresa, leva conhecimento", explica Hebe de Oliveira, gerente de RH. Ela conta que, paralelamente aos veículos de informação tradicionais, a empresa organiza bate-papos mensais entre o presidente e os colaboradores para colocar essas informações em dia e também para reforçar os valores, a missão e os rumos a serem seguidos.
Fabiana Bezerra, headhunter da Russell Reynolds, reforça que a tarefa de disseminar o conceito de gestão de pessoas entre os outros líderes e dar suporte para eles exige uma importante competência: ser um influenciador. "Todos os executivos de linha entendem mais de RH do que há dez anos. Mas é a primeira pessoa de RH, o estratégico, que desenha as políticas e estratégias. Ele é o grande conselheiro."
Outra vantagem da capacidade de influenciar está no momento em que o RH apresenta sua contribuição nos resultados. Numa área em que o senso comum atribui aspectos intangíveis, o uso da argumentação para demonstrar a eficiência das ações conta muitos pontos. "A implicação de uma determinada prática nos resultados é trabalhosa. Como medir o impacto de um processo de seleção bem conduzido nos negócios?", questiona Senir Fernandez, consultor da Mercer. Para ele, muitas dessas relações são mostradas por crenças. "Não é a conta que o RH faz, mas seu argumento é que conta."
A consultora Maria Inês Costa, da CB Center, reforça, nesse contexto, outras competências que o RH deve desenvolver para não se intimidar no board. "Se o profissional é otimista e autoconfiante em relação ao resultado positivo das ações que quer implementar, torna-se menos complicado fazer a ponte entre o intangível e o tangível", diz. Mesmo que não haja uma régua para medir com exatidão as competências de uma equipe, por exemplo, existem mecanismos como acompanhamento junto a superiores e pares, feedback e o próprio conhecimento do comportamento humano, que dão sinais de que o desenvolvimento das pessoas pode trazer retorno, segundo a consultora. Uma mudança positiva de comportamento, uma tomada de atitude proativa podem ser tomadas como escalas do trabalho de RH.
O professor Joel Dutra parte do princípio de que é um equívoco falar em mensuração do que a área de RH, isoladamente, pode contribuir para os resultados. "Deve-se medir o resultado da gestão de pessoas como um todo. Pelo fato de a função de RH estar disseminada em todas as áreas, todos são responsáveis por aquele resultado. 'Nós promovemos isso.' 'Com esse investimento, teremos tais resultados.' É o conjunto que vale nessas ocasiões", explica. E a capacidade do profissional em demonstrar isso claramente.
Ainda no quesito influenciador e negociador, Adelaide Du Plessis, diretora da DPS Consultoria, estabelece outra utilidade para essas compe-tências. Como muitas empresas estão terceirizando as atividades operacionais de RH, cabe ao profissional dessa área negociar com as empresas de outsourcing desde formas de trabalho até valores. "Isso significa também falar a linguagem dos negócios. O RH passa a entender mais do negócio, das necessidades dele."
Na Festo, empresa que produz e comercializa equipamentos pneumáticos para automação industrial, inovação e criatividade são as palavras de ordem para o business este ano.Telma Sbaile, gerente de RH, explica que, a partir dessa orientação estratégica, já está buscando políticas que viabilizem aos funcionários externar suas idéias. Ao mesmo tempo em que procura conhecer casos de sucesso de outras empresas, Telma conta que está estruturando canais para a manifestação das sugestões dos funcionários. "Temos em mente que é preciso direcionar esse trabalho para as áreas específicas. Assim, é importante que o RH conheça o funcionamento de cada departamento para mais bem orientar os colaboradores e também para ajudar numa seleção do que for sugerido."
domínios - Planejador, influenciador e conselheiro. Essas são algumas das qualidades básicas do profissional mais procurado para comandar uma área de RH. Daí surgem outras características importantes, como capacidade de ouvir, estabilidade emocional, capacidade analítica para avaliar uma situação. "Cada vez menos o foco está na experiência técnica. Temos vários casos de executivos que não tinham esse perfil, mas que possuíam grande capacidade de liderança e acabaram indicados para a direção do RH. São esses domínios que reforçam o caráter de consultor", diz Ricardo Rocco, da Reynolds.
Atuar como uma consultoria dentro da empresa amplia as perspectivas de carreira para o RH, na avaliação de Dárcio Crespi, da Heidrick & Struggles: "Uma vez que a demanda, hoje, é por um profissional que seja business partner, o primeiro fundamento a ser apresentado pelo executivo de RH é entender de negócio. O segundo é entender que a administração de pessoas tem vários aspectos que devem convergir para adicionar valor à empresa." Isso requer um perfil profissional mais generalista, o que dá vantagem no mercado para aqueles que passaram por áreas de negócio antes de irem para o RH. "Ou os que mesclaram sua carreira. Esses são, certamente, os mais visados no mercado", revela Crespi.
Antes de ser diretor de RH na Bristol, Felipe Westin trabalhou por 13 anos na Monsanto, além de outros oito anos como gestor de uma unidade de negócios químicos na Alcoa, com responsabilidades por marketing, vendas, importação e exportação. "Ou seja, saí totalmente fora de minha carreira de RH. Mas isso me deu uma experiência de negócios fundamental para o desenvolvimento do meu trabalho hoje." Ele conta ainda que quando sentava no board de diretores da Monsanto e discutia os temas de RH, falava o idioma do negócio. "Procuro fazer o mesmo na Bristol. Sei quais são as implicações no negócio de qualquer decisão de RH, seja por razões de custos, investimento, vendas, retorno etc. Obviamente, o meu interesse é fazer com que as pessoas estejam o mais motivadas possível, para melhorarem o seu desempenho e, por conseqüência, o resultado do negócio."
Westin tinha 34 anos quando assumiu a diretoria da Monsanto. "Essa situação é sempre muito difícil e, no meu caso, mais ainda, pois vinha de fora e não da própria empresa." Nesse contexto, ter credibilidade é fundamental para se sentar à mesa, e isso requer um processo de conquistas, de muito trabalho. "Lembro-me, por exemplo, quando implantei o primeiro programa de remuneração variável, chamado Gainsharing, no início dos anos 90. Consegui demonstrar para a diretoria que esse programa aumentaria muito a motivação do pessoal e alavancaria mais resultados no negócio. A diretoria aprovou e o programa foi um sucesso na indústria", conta.
Mas como desenvolver essas novas competências? Como ter, por exemplo, visão estratégica? Para Westin, a melhor maneira de desenvolvê-la é praticando, como se fosse um exercício físico. "É preciso vincular todas as atividades de RH com o negócio ou com a estratégia", diz. Mas não é fácil. No Brasil, continua Westin, há uma forte tendência em se querer executar sem planejar. "Por essa razão, acabamos sendo pouco estratégicos. Na maioria dos países desenvolvidos, gasta-se muito tempo com planejamento para facilitar a execução e evitar retrabalho. Se somos muito executores, acabamos sendo bastante operacionais", explica. Outra sugestão que ele dá é que todos os profissionais de RH deveriam passar um tempo numa área de negócio. "Isso ajudaria imensamente a desenvolverem essa competência estratégica e de negócio. É uma forma de praticar 'o exercício físico'", diz.
Cursos também ajudam, na opinião de Celso Gonzalez, consultor da Arthur D. Little, mas não são suficientes. "Os MBAs, por exemplo, têm sido uma forma importante de formação profissional, motivo pelo qual têm sido destacados pelas empresas. Ajudaram a estabelecer um novo patamar mínimo de formação. Por outro lado, a experiência real do risco, da tomada de decisão, é insubstituível. Daí a valorização do grey hair nas empresas", comenta Gonzalez.
auto-análise - Na verdade, é difícil fazer uma recomendação geral que possa atender todos os casos. "Cada profissional tem suas particularidades", admite Westin. Segundo ele, o primeiro passo básico que alguém interessado em melhorar suas competências pode dar é fazer uma auto-análise da sua situação e, a partir daí, construir um plano de desenvol-vimento pessoal. "Pode ser que a defasagem seja acadêmica; nesse caso, um bom MBA pode ajudar. Pode ser falta de experiência em negócios; então uma passagem numa área de negócios pode ser a solução. Há várias maneiras de se corrigir essa eventual defasagem. O importante é ter foco e saber priorizar esse desenvolvimento para não sair atirando para todos os lados", ensina.
Psicóloga com especialização em administração de RH e marketing, Salma Regatiere, gerente de RH da Móveis Casa Verde, confessa que adoraria estudar engenharia de produção para melhorar sua performance na área. "Fico envolvida com procedimentos de melhoria contínua no trabalho. O funcionário traz uma sugestão e você tem de analisar para depois implementar."
Antes de ir para a Móveis Casa Verde, Salma trabalhou por cinco anos numa fábrica de jóias. Embora os princípios de gestão sejam os mesmos, na prática a teoria sempre parece ser outra, ainda mais quando se tratam de empresas em segmentos diferentes. Nesse aspecto, Salma chegou a cometer alguns deslizes até se adaptar ao novo modelo de negócio da indústria moveleira. "No ramo de joalheria, delicadeza é fundamental para quem quer trabalhar. Já para fazer um móvel, é preciso ter força. Devo admitir que contratei muita gente de mão delicada para trabalhar na linha de produção de uma cama. Isso era no início e os outros gerentes davam risadas. As técnicas de seleção são as mesmas, mas você tem de adap-tar-se ao contex-to de negócio."
Outra que teve de se adaptar ao modelo de negócio foi Hebe de Oliveira. Antes de chegar à Plaut, ela trabalhou em empresas dos setores de transporte, metalurgia e da área farmacêutica. Essa multiplicidade de segmentos não intimidou a executiva, que vê nessas mudanças oportunidades de aprendizado. "Os modelos de negócios são diferentes, o que faz com que você aprimore seus conhecimentos. E permite a você inovar em cada uma a partir do que já sabe, desde que respeitando a cultura da empresa. Foi um bom aprendizado", diz.
Nesses casos, o perfil pessoal estabelece uma relação direta com o bom desempenho na área. Senir Fernadez, da Mercer, explica que não basta ao RH ter todos os ingredientes de uma competência se não estiver motivado em aplicá-los. "Tradicionalmente, esse conceito é formado por conhecimento, habilidade e atitude. Se o executivo não tiver esse último item, dificilmente será um bom profissional, em qualquer área. Atitude pressupõe a vontade, o querer fazer. E isso cada um desenvolve no dia-a-dia", completa.
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