Variável humana

Na soma do valor de mercado de uma companhia, saber quanto é devido aos principais talentos é uma equação cada vez mais valorizada por empresas de private equity e corretoras

Gumae Carvalho, Carolina Sanchez Miranda, Felipe Faletti e Jacqueline Sobral

Em meados do século 17, o matemático francês Pierre Fermat anunciou ter descoberto a resposta para uma proposição intrigante: provar que o teorema xn + yn = zn não tinha solução inteira não nula para x, y e z quando n fosse maior que 2. Na margem do livro Aritmética diofantina, ele escreveu que havia encontrado uma demonstração "realmente memorável", mas a tal margem do livro era muito pequena para contê-la. A partir daí, o que ficou conhecido como o Último Teorema de Fermat atiçou a mente de brilhantes matemáticos por séculos: todos queriam comprovar que tal equação, de fato, não era possível.

Da mesma maneira, atualmente, muitas mentes brilhantes tentam comprovar um outro teorema, que parece mais fácil de ser entendido: que os talentos têm um peso significativo no valor de uma empresa, sendo a variável de maior importância na equação que gera tal número.

Vamos imaginar a Apple sem Steve Jobs. Ou a GE sem Jack Welch. Será que essas empresas conseguiriam atingir o valor que têm hoje, sem esses executivos? Não se quer, com isso, desmerecer os demais profissionais que compõem uma organização - eles também fazem parte da variável humana da conta -, mas não é plausível pensar que alguns acabam gerando mais impacto no valor das ações de uma companhia do que outros, por exemplo? Ou de um processo de fusão e aquisição (F&A)? Nesse caso, será que um banco como o Real teria o mesmo valor que teve sem o seu presidente, Fábio Barbosa?

Dúvidas como essas provocam nossas mentes como o teorema de Fermat provocou em outras - e, embora não se tenha chegado a uma conta capaz de traduzir em números, precisamente, esse percentual do capital humano, ou intelectual como alguns preferem, no valor da empresa, o fato de se buscar algo nesse sentido já faz com que as pessoas recebam mais e mais atenção. E não apenas de consultorias especializadas em RH, mas também de corpos aparentemente estranhos a esse universo: as empresas de private equity e as corretoras de ações.

Fitz-enz, da Human Capital Source: saída de altos executivos afeta preço das ações

Desempenho e pessoas
Responsável pela análise de centenas de companhias brasileiras de capital aberto, a corretora Spinelli é um exemplo de quem se volta para o aspecto humano na hora de avaliar uma empresa. Segundo o diretor de novos negócios da companhia, Manuel Lois, a análise desse ativo intangível não é tão objetiva quanto estudar balancetes, dívidas e perspectivas de lucros. "Ela ocorre de modo subjetivo e em diferentes momentos de nosso trabalho", conta.

Na XP Investimentos, a situação é semelhante e a explicação para isso não poderia ser mais clara: há uma estreita relação entre o desempenho do capital humano e a produtividade e lucratividade de uma empresa. "São pessoas que transformam ideias e projetos em ações concretas", diz Sérgio Correa, diretor de RH da XP.

Ele conta que a corretora avalia aspectos que habitualmente são comuns nas organizações, como a capacidade de reagir de forma positiva às mudanças, a cooperação ou a habilidade dos gestores em compartilhar informações, ouvir as pessoas e confiar na sua equipe. A identificação do funcionário com a empresa e seu modelo de negócio e a sua capacidade de buscar e praticar soluções inovadoras também são questões avaliadas.

Quem também avalia o capital humano é a Jardim Botânico (JB) Investimentos, gestora de recursos independente focada no investimento em companhias de capital aberto e private equity. Peter Jancso, gestor de fundos da JB, explica que a importância dada a esse fator depende da filosofia do fundo de investimento. Se existe interesse em comprar o controle da empresa, o fundo pode levar sua equipe para tocar o dia a dia e perseguir sua estratégia de criação de valor. Como no caso da JB a filosofia é fazer investimentos minoritários, o controle societário continua nas mãos do empreendedor. "Assim, um dos pontos cruciais de nossa avaliação consiste na capacidade de execução da equipe de gestão da empresa, começando pelo principal executivo - o próprio empreendedor", diz. "E posso afirmar que, na maioria dos casos, não faremos o investimento se o empreendedor quiser sair da empresa. Queremos sócios comprometidos com a nova etapa de crescimento do empreendimento", frisa.

Para quem também trabalha com tecnologia e inovação, o capital humano é item número um na avaliação de uma empresa. Quem garante é Luis Alberto Monteiro Lobato Reátegui, presidente da Ideiasnet, que desenvolve projetos e adquire participações em empresas do setor de tecnologia, mídia e telecomunicações. Ao longo dos nove anos que a companhia investe em start-ups, Reátegui conta que já viu muitos "business plan" bem desenhados fracassarem porque atrás dele estava um executivo que não tinha muita visão de negócios. "Por outro lado, já vi planos com muitos problemas serem bem sucedidos porque tinham a liderança de um talento que soube corrigir o curso da companhia e atingir os objetivos de faturamento e rentabilidade."

Mas como avaliar uma empresa por seus talentos? Para ele não há uma fórmula pronta. "É claro que os modelos convencionais como análise de currículo, experiência dos executivos e entrevista pessoal ajudam a perceber quando lidamos com uma empresa amadora ou com uma companhia muito profissional. Mas esses critérios não são suficientes. Já vi gente com currículos espetaculares e uma formação brilhante fracassar ao tentar liderar uma empresa. Então, digo que é preciso observar outras características também." Entre essas características, ele destaca
perseverança e criatividade.

E a importância dada às pessoas na composição do valor da empresa é tamanha que quando a Ideiasnet vende uma empresa, faz questão de demonstrar quem está por trás daquela companhia, o que já fizeram no passado e o que é possível esperar daqueles profissionais no futuro. "Afinal, talentos são parte do patrimônio de uma companhia, são eles que fazem o plano de negócios sair do papel."

Quem assume o controle
Se muitas corretoras e grupos de private equity consideram os talentos de uma empresa um fator em ascensão na análise de mercado das companhias, para a analista-chefe da corretora Ativa, Luciana Leocádio, o capital humano das companhias aparece com relevância apenas nos momentos de troca de direção. "A contratação ou demissão de executivos de altos cargos da empresa pode afetar a avaliação dos papéis", admite Luciana.

Quem parece concordar com ela é Ricardo Tadeu Martins, gerente de pesquisas da corretora Planner: "Na realidade, os analistas trabalham com modelos objetivos para precificar o valor de uma companhia e, nessa conta, o peso do conjunto formado por faturamento, lucros, dívidas e rentabilidade conta muito. Os talentos das empresas são observados numa segunda etapa, mas em alguns momentos eles se tornam nossa principal referência".

Patricia, da KPMG: talentos ficam vulneráveis ao assédio de outras companhias durante processo de FetA

Exemplo desses momentos são os períodos de crise. Neles, é muito importante ter à frente da companhia um nome experimentado, um executivo com histórico de superar dificuldades e que tenha o respeito do mercado. Outra situação delicada, segundo Martins, é o processo de IPO de uma companhia (quando uma empresa de capital fechado decide vender ações na bolsa). "Como essas organizações não têm um histórico na Bovespa, os analistas vão atrás de seus sócios e diretores. A trajetória desses profissionais terá grande peso na análise. O mercado vai checar se o sócio é um investidor conservador, alguém mais audacioso ou ainda um executivo acostumado a expor-se a muitos riscos. Conhecer bem os profissionais por trás de uma nova companhia é algo fundamental", diz, lembrando o caso da Ecodiesel, uma empresa que veio para o IPO com um sócio oculto em seu conselho. "Os investidores não gostaram nada disso e precificaram para baixo as ações da empresa."

Martins acrescenta que os analistas observam se quem está no comando é um técnico, alguém que tomará as melhores decisões para os acionistas da empresa. "Esse é o caso, por exemplo, da Eletrobrás e da BMF/Bovespa. Na empresa de energia, sempre houve muitos conselheiros e diretores que ocupavam cargos por indicação política, ou seja, não estavam ali por serem mais talentosos ou competentes. Quando a Eletrobrás passou a adotar critérios mais técnicos para indicar diretores, os analistas melhoraram sua avaliação sobre a companhia e a empresa passou a ter mais valor. O caso da BMF/Bovespa foi similar, pois logo após o IPO da companhia havia muitos diretores da nova empresa que eram também sócios de corretoras. A substituição deles por executivos técnicos foi bem recebida."

Fusões e aquisições
Ex-presidente do Banco Central, sócio do Gávea Investimentos e agora também presidente do conselho da BMF/Bovespa, Armínio Fraga percebe uma aproximação das empresas do setor com especialistas em RH no sentido de encontrar suporte para a avaliação da gestão dos recursos humanos e o valor dos executivos-chave das empresas. Além disso, ele garante que a Gávea leva em consideração o valor dos executivos e de outros fatores relacionados à gestão do capital humano na hora de decidir ou indicar o investimento em uma companhia. E por essa razão, Fraga acredita que as empresas devem trabalhar duro para reter esses profissionais acima da média, uma vez que a saída deles pode, em algum momento, afetar negativamente o valor dos papéis da empresa.

E em que momentos esse pessoal pode debandar? Acertou quem respondeu fusões e aquisições. Processos como esses, conforme lembra Luís Motta, sócio responsável por F&A da KPMG, podem ser desde uma joint venture até uma aquisição. Por essa razão, o interesse no capital humano pode ter maior ou menor tamanho na transação a depender da estratégia da empresa - embora, como ele frisa, deva ser sempre levado em conta, sobretudo no início de um processo.

A partir dessa observação de Motta, sua colega de KPMG, Patricia Molino, responsável pela área de assessoria em gestão de RH, conta que nunca viu uma fusão ou aquisição ter começado em função de pessoas. Ou melhor, que alguma empresa tenha adquirido outra porque queria alguém de lá. Talvez por essa razão os aspectos financeiros falem mais alto num primeiro momento. Mas vale ressaltar que deixar de lado o aspecto humano pode azedar o negócio.
Patrícia conta que quando a F&A não é bem conduzida, o clima de ansiedade e medo que se instala na empresa visada podem fazer com que muitos talentos fiquem vulneráveis ao assédio de outras companhias - e a saída de alguns pode comprometer algumas equipes ou áreas, diminuindo a produtividade. É como se alguém tirasse o pé do acelerador e o carro passasse de 120 para 30 km por hora.

Outra questão relacionada a pessoas refere-se a passivos trabalhistas e a forma como a empresa trata os funcionários. Se a companhia paga salários mais baixos em relação ao mercado, obviamente seu valor cai. E se tem uma montanha de dívidas com funcionários, o preço quase despenca. "Por essas razões, é importante fazer uma due diligence de RH no início da fusão ou aquisição", diz Patrícia.

De fato, parece que as empresas tendem a negligenciar esses cuidados. A lógica é óbvia, na opinião de Thais Blanco, consultora da Hewitt Associates: o que importa são os aspectos contábeis e financeiros. Esquece-se de fazer algumas perguntas básicas, como: Quem são os talentos-chave? Como retê-los? "Deveriam negociar isso antes da compra", acrescenta Thais, que também reforça o rombo possível causado pela saída dos talentos: a taxa de turnover desses profissionais, segundo ela, é 40% maior do que a dos demais colaboradores em um processo de F&A. "Agora, faça as contas: um talento produz de 3 a 5 vezes mais do que um funcionário normal", sugere.

Laouchez, do Hay Group: ativos intangíveis valem 75% do valor de mercado da empresa

Ou seja, vale, e muito, investir numa due diligence de capital humano em processos de fusão e aquisição. Porém, um estudo do Hay Group revelou que apenas 25% do tempo do período de due diligence é gasto na avaliação de ativos intangíveis (onde entram as pessoas), sendo o maior esforço destinado aos aspectos financeiros. Em outro levantamento da consultoria, feito no ano passado com 200 empresas, 93% dos respondentes afirmaram focar o diagnóstico na parte financeira da empresa. Para aqueles que, de fato, conduzem uma revisão do capital intangível durante uma fusão ou aquisição, 70% consideram que a operação teve sucesso.

"De forma crescente, as empresas mais conscientes gerenciam proativamente esses valores nas F&A, já que o essencial do que elas compram são ativos intangíveis", diz Jean-Marc Laouchez, diretor da prática de implementação estratégica do Hay Group para América do Sul. Segundo ele, esses ativos representam 75% do valor de mercado da empresa em condições econômicas estáveis. "Algumas companhias acreditam, equivocadamente, que esses ativos representam apenas 30% do valor total da organização". Ledo engano... Tanto é que esses valores intangíveis são um dos principais aspectos avaliados pelo BNDES.

De acordo com João Paulo Holanda Braga, assessor da área de planejamento do banco, essa avaliação é feita por meio de uma metodologia, consolidada em 2007, que leva em conta todos os ativos intangíveis de empresas com contratos acima de 10 milhões de reais. "Para a construção dessas métricas houve o apoio de especialistas em RH, mas o BNDES não mantém um especialista para fazer a avaliação. Quem aplica a metodologia são os técnicos", diz.

O assessor diz que entre os fatores levantados da política de RH das empresas estão o alinhamento do perfil dos profissionais aos objetivos estratégicos da organização em que atuam e a gestão de competências, entre outros. "E quando a avaliação aponta que os programas de RH podem ser aperfeiçoados para aumentar o valor do capital humano, fazemos recomendações para impulsionar essas melhorias. A avaliação dos ativos intangíveis é importante não apenas para que cumpramos nosso papel como fomentador do desenvolvimento, mas também nosso papel de banco e para garantir uma carteira de empresas saudáveis".

Se o talento sair
Alguém já se perguntou se um executivo como Steve Jobs, por exemplo, anunciar que está saindo da empresa para sempre, o valor dela pode cair? "Quando altos executivos saem da companhia, existe, normalmente, uma queda a curto prazo no preço das ações, até que o mercado precifique o talento de um novo executivo. Com efeito, o jogo de valorização começa com o novo executivo, geralmente em um nível ligeiramente menor ao seu antecessor", responde Jac Fitz-enz, conhecido como o pai das métricas de capital humano e autor de, entre outros, Retorno do investimento em capital humano - Medindo o valor econômico do desempenho dos funcionários (Makron Books). Fitz-enz, que também é CEO da Human Capital Source, acrescenta que muito poucos profissionais de RH sabem como calcular o valor do capital humano ou fazer métricas preditivas. "O conhecimento e o interesse deles em análises são muito baixos e não estão melhorando muito. Como resultado disso, as empresas têm um conhecimento muito limitado sobre como calcular e aumentar o valor da sua força de trabalho."

Uma das maneiras de mostrar o peso das pessoas no valor da empresa é esclarecer a ligação em cadeia e os múltiplos efeitos da contribuição humana por meio do capital estrutural (por exemplo, o que é deixado para trás quando as pessoas voltam para casa). "Essa interação entre o capital humano e o capital estrutural e suas interdependências estruturadas foram mapeadas, mensuradas e refinadas em um projeto europeu há cinco anos, chamado Intellectual Capital Statements (Declarações sobre Capital Intelectual), patrocinado inicialmente na Alemanha, e atualmente sob o comando da Comissão Europeia. É um projeto que envolve mais de cinco países e centenas de empresas, como indústrias, hospitais etc.", diz o sueco Leif Edvinsson, que foi contratado em 1991 para ser diretor de capital humano da Skandia, onde desenvolveu um dos projetos pioneiros em mensuração do capital humano.

Edvinsson divide o capital intelectual presente em uma empresa em duas classificações: capital humano e capital intelectual estrutural. Segundo ele, o primeiro envolve as competências, o potencial futuro e o talento latente das pessoas. O capital humano é pessoal (e não posse da empresa) e a organização o perde quando o colaborador sai da companhia. Ele pode ser mensurado a partir de indicadores como porcentagem de empregados com grau acadêmico avançado, número de horas de formação, níveis de motivação e de liderança, e número de produtos e projetos gerados por iniciativa dos profissionais.

Thais, da Hewitt: turnover de talentos chega a ser 40% maior em casos de venda ou fusão de empresas

Já o capital intelectual estrutural é o que fica explicitamente na empresa, ou seja, a soma de todos os conhecimentos que os funcionários possuem e que são transformados em vantagem competitiva. Na prática, são exemplos as bases de dados, os ficheiros de clientes, as comunidades de fidelização, as marcas, as patentes, as redes de parceria, entre outros indicadores. Para Edvinsson, o desafio é transformar o máximo de capital humano em capital intelectual estrutural, coletivo da organização.

Um dos caminhos para chegar a esse resultado é apontado pelo professor da Fundação Dom Cabral Marco Túlio Zanini. Um dos autores do livro Gestão integrada de ativos intangíveis (Qualitymark), Zanini reforça que o fato de ter um capital intelectual relevante não significa ter um ativo intangível de valor. "Você pode ter talentos, mas que não desempenham bem seu papel. O que torna o capital intelectual valor intangível é a capacidade de colocá-los para produzir. O capital intelectual isolado não é ativo intangível."

Para que esse ativo tenha valor, segundo Zanini, é preciso ter uma gestão de qualidade que alinhe três aspectos: processo, incentivos e cultura. "Quando faço esse alinhamento, consigo fazer com que esse grupo entregue um valor diferente na ponta." A equação parece ter sentido e não deve ser tão complicada prová-la, ao contrário do teorema de Fermat.

Em tempo: provavelmente você, caro leitor, deve ter ficado curioso sobre o Último Teorema de Fermat. Nos séculos que o separam de nós, muitos tentaram solucioná-lo, mas somente no século 20, mais precisamente em 1994, um matemático inglês conseguiu demonstrá-lo - isso depois de ter feito, no ano anterior, uma revisão cuidadosa de seus conceitos e descobertas em Matemática. Isso reforça que todas as tentativas em relação ao capital humano também têm sua contribuição. E fica a esperança de, um dia, termos em nossas mãos a tão sonhada fórmula para exprimir o valor das pessoas no valor das empresas.

RH versão atualizada e ampliada

O discurso já é um velho conhecido: as pessoas são o principal capital de uma empresa, portanto, a área de recursos humanos deve atuar de forma estratégica, com foco na empresa e nas pessoas. Isso requer desses profissionais uma nova série de competências até então vistas como características de outros departamentos. Para melhor compreen-der essas novas demandas sobre o RH e os caminhos possíveis para que ele desenvolva esse novo perfil, vale a pena jogar mais luzes sobre a discussão: o RH realmente é estratégico?

Para Felipe Westin, diretor de RH da Bristol Myers Squibb, existe um pouco de tudo no mercado. As empresas que lidam com tecnologia ou que sejam de capital intensivo já descobriram que precisam ter um RH estratégico devido à necessidade de possuir talentos e desenvolvê-los. "As organizações mais tradicionais, que dependem menos de inovação, ainda estão num estágio de ter um RH mais operacional. Outras ainda estão na fase do DP", lembra.

Chegar, portanto, ao patamar estratégico depende da maneira como a empresa encara a importância da função. "Creio que as empresas bem estruturadas em RH, em geral as multinacionais, ainda buscam o executor. Até porque as políticas aplicadas aqui são importadas da matriz, o que requer alguém com capacidade de liderar, de implantar. A área não deixa de ser estratégica, mas a concepção está lá fora", comenta Ricardo Rocco, diretor executivo da Russell Reynolds.

Seja como for, percebe-se hoje que o discurso comum no ambiente corporativo é de que todos os profissionais devem aprimorar sua visão de negócio de forma abrangente. "A atuação estratégica é necessária para o executivo de fábrica, para o de TI, para o do jurídico etc.", revela Irene Camargo, headhunter da Spencer Stuart. Segundo ela, a velocidade das mudanças exige que todos tenham sempre uma visão de negócios para atuar em qualquer área. "O profissional de RH diferenciado é aquele que fala essa língua. Sabe qual é o faturamento da empresa, a performance das áreas. Aquele que não tiver esse conhecimento está fora do mercado. Se ele não conhece os objetivos e a missão de todas as áreas de uma empresa, como poderá desenvolver programas, como treinamento? Serão ações vazias e sem objetivo, que gerariam perda de tempo e de recursos", diz.

O problema em ser estratégico pode estar, muitas vezes, na opinião de Westin, em alguns profissionais e também em algumas empresas que olham a função de RH de forma limitada ou distorcida. "Está na hora de parar com a idéia de que RH é para cuidar dos problemas das pessoas. Ele é, antes de mais nada, um gestor de negócios, que administra um dos recursos mais importantes e complexos de uma organização, o humano", sentencia. Para ele, tratar bem os colaboradores é assegurar que a empresa tenha bons resultados "E se não tiver resultado, não será possível tratar bem as pessoas."

lado soft - Paulo Roberto Ferreira, diretor-geral do Instituto Superior da Empresa (ISE), concorda com essa análise e reforça a tese de que o principal papel de RH é estar ligado à alta direção e identificar os recursos que a empresa deve ter para chegar a um resultado. Ele admite, porém, que essa é uma tarefa difícil, justamente pelo fato de que muitos profissionais de RH, infelizmente, ainda não estão envolvidos no processo estratégico. "Alguns foram para essa área por não gostarem de lidar com números, por medo de serem cobrados por resultados quantitativos, ou porque têm muito mais afinidade para tratar com o lado soft do business", conta.

Essa migração forçada durou até meados dos anos 80, em que o número de di-retorias de RH era pequeno, conforme explica Dárcio Crespi, presidente da Heidrick & Struggles. "Havia o RH sem expressão, pendurado em outros departamentos, subordinado à área administrativa ou financeira, o que gerava comentários sobre a competência desses profissionais." Isso quer dizer que o RH era o reduto de todos os que não encontravam sucesso em outras áreas. Com o processo de globalização a partir dos anos 90, o mundo corporativo despertou para a importância das pessoas.

E foi (e em alguns casos continua sendo) uma transição significativa, que mudou conceitos. Joaquim Patto, consultor da Mercer Human Resource Consulting, conta que, há sete anos, durante um seminário, perguntou, na ocasião, a 52 profissionais de RH quantos deles se reportavam diretamente ao presidente da empresa. Levou um susto: apenas dois levantaram a mão. "Acredito que a importância do RH partiu muito mais das empresas do que do esforço do profissional da área", opina. Uma prova de que atualmente as coisas mudaram é que, segundo Patto, o RH está muito mais ligado ao principal executivo da empresa, algo que também se reflete no contracheque, hoje com o nível de remuneração equivalente ao de outras diretorias.

Laércio Cosentino, presidente da Microsiga, jamais duvidou que o RH fosse peça fundamental para qualquer organização. "Repito sempre, que quando as empresas têm a mesma tecnologia, a diferença são as pessoas. Com esse diferencial em mente, cabe ao RH alinhar o negócio com as pessoas", explica. Dessa maneira, o profissional da área deve entender as necessidades de um departamento e identificar o fator crítico de sucesso para ele. "Para que isso aconteça, é necessário que ele trabalhe em conjunto com outras áreas", diz Cosentino.

Na Microsiga desde o final do ano passado, mas há dez anos na área, Flávio Balestrin, diretor de RH, adotou um sistema baseado em networking para manter-se cada vez mais próximos das outras unidades de negócio. Um exemplo dessa rede é o comitê de gerenciamento de performance, que se reúne a cada 15 dias. "São 30 pessoas que participam, das quais 20 são fixas. Todas as áreas da empresa estão representadas e todas contribuem nas atividades do RH em três frentes: ajudam a pensar o que fazer, defendem a idéia junto à organização e contribuem na comunicação das atividades."

Para Joaquim Patto, o executivo de RH passou por duas grandes mudanças de perfil. No passado, e ainda hoje em algumas empresas, esse profissional não se via obrigado a se envolver no negócio. "Ele conhecia técnicas de seleção, de treinamento, políticas de remuneração etc. Atualmente, sabemos que o conhecimento da técnica desvinculado das necessidades do negócio é uma grande catástrofe. Essa foi a primeira grande mudança."

A segunda é que o profissional passou a entender que possui clientes internos. "Ou seja, ele não está lá para fazer necessariamente aquilo que idealizou, mas o que o cliente realmente precisa. Quem fez essa migração e passou a entender o business é o profissional de RH talhado ao sucesso. Quem ainda não fez isso é o chefe de pessoal", diz Patto.

Joel Dutra, professor e coordenador do MBA em RH da Universidade de São Paulo (USP), acrescenta que esse público interno é dividido em três tipos:

Os líderes que compõem o corpo estratégico. Para dar suporte às decisões estratégicas, o profissional de RH tem de prever quais impactos podem ter na gestão de pessoas. Para isso, é fundamental entender do negócio.

As pessoas, independentemente do vínculo com a empresa - afinal, todas buscam os mesmos resultados. "Elas têm uma expectativa em relação à organização muito grande. Têm sonhos e uma série de carências que esperam que sejam atendida", conta. Entender esses anseios e promover um conjunto de políticas e práticas que vai ao encontro dessas expectativas de tal modo que se consiga estabelecer uma relação adequada entre pessoas e negócio é uma das formas de atuar junto a esse público. "Hoje, o grande desafio é gerar comprometimento, que só ocorre quando o colaborador percebe que sua relação com a organização traz valor para a sua vida", explica Dutra.

Os gestores de linha, os quais atuam como RH junto a suas equipes. "O papel do profissional de RH é o de dar suporte necessário a esses gestores", destaca. Nesse caso, a área deve ser encarada como um facilitador na gestão, o que exige dos profissionais uma competência conceitual apurada. "Por isso é importante dominar os conceitos, pois deles é que virão as técnicas mais apropriadas para um problema", justifica.

Na Cuno Latina, empresa de filtros industriais, esse papel de facilitador na gestão é uma das preocupações do RH. A área tem como objetivo transferir essas competências para todos os níveis da organização a fim de que os líderes sintam-se responsáveis por seus colaboradores. "Mas o mais importante nesse processo é a participação do presidente. Ele deve incorporar esses conceitos e ser a fonte de contaminação para toda a empresa", diz o diretor de RH João Batista de Almeida.

Um outro obstáculo que compromete a desenvoltura do profissional de RH é a falta de conhecimento conceitual. "Às vezes, ele tem uma boa vivência, mas não tem domínio dos conceitos", observa Dutra, "por não contar com isso, ao longo do tempo, não consegue dar consistência à gestão de pessoas; vai apenas reagir às pressões internas e externas em vez de conduzir esse processo. É isso o que as empresas menos esperam dele."

Isso equivale a dizer que não basta criar um menu de cursos para acalmar o diretor da área comercial, que reclama do baixo desempenho do pessoal de vendas. "É preciso identificar a real necessidade de cada funcionário e, com o gerente, traçar um programa de desenvolvimento, voltado para o que a empresa deseja. Aliás, essa é a principal função do RH atualmente", observa Ferreira, do ISE. "Nem sempre o problema está na forma de vender, mas em como os vendedores encaram a empresa e sua posição no mercado."

Ajudar no desenvolvimento da carreira do funcionário implica, além de aumentar sua empregabilidade e comprometimento, encorajar sua autonomia na organização. Para tanto, conforme opina Valberto Duarte, presidente da Plaut, consultoria em sistemas de tecnologia, o caminho mais seguro é explicitar as estratégias da companhia para que cada um possa encontrar a melhor forma de atuar. Nessa empreitada, a área de RH da Plaut se faz presente, seja envolvida na formulação da estratégia seja nos processos de comunicação. "A transmissão eficaz dos valores e de onde a empresa quer chegar ajuda a motivar as pessoas. Para mim, RH é muito mais do que uma área, é uma crença de que é possível realizar grandes fatos ou resultados por meio das pessoas", enfatiza Duarte.

Na Plaut, toda a comunicação está atrelada à área de recursos humanos. Além da transmissão de objetivos, ela contribui para preservar outro importante capital da empresa: o conhecimento. "Temos o cuidado de difundir todas as informações entre todos os colaboradores. De forma geral, quando um funcionário sai da empresa, leva conhecimento", explica Hebe de Oliveira, gerente de RH. Ela conta que, paralelamente aos veículos de informação tradicionais, a empresa organiza bate-papos mensais entre o presidente e os colaboradores para colocar essas informações em dia e também para reforçar os valores, a missão e os rumos a serem seguidos.

Fabiana Bezerra, headhunter da Russell Reynolds, reforça que a tarefa de disseminar o conceito de gestão de pessoas entre os outros líderes e dar suporte para eles exige uma importante competência: ser um influenciador. "Todos os executivos de linha entendem mais de RH do que há dez anos. Mas é a primeira pessoa de RH, o estratégico, que desenha as políticas e estratégias. Ele é o grande conselheiro."

Outra vantagem da capacidade de influenciar está no momento em que o RH apresenta sua contribuição nos resultados. Numa área em que o senso comum atribui aspectos intangíveis, o uso da argumentação para demonstrar a eficiência das ações conta muitos pontos. "A implicação de uma determinada prática nos resultados é trabalhosa. Como medir o impacto de um processo de seleção bem conduzido nos negócios?", questiona Senir Fernandez, consultor da Mercer. Para ele, muitas dessas relações são mostradas por crenças. "Não é a conta que o RH faz, mas seu argumento é que conta."

A consultora Maria Inês Costa, da CB Center, reforça, nesse contexto, outras competências que o RH deve desenvolver para não se intimidar no board. "Se o profissional é otimista e autoconfiante em relação ao resultado positivo das ações que quer implementar, torna-se menos complicado fazer a ponte entre o intangível e o tangível", diz. Mesmo que não haja uma régua para medir com exatidão as competências de uma equipe, por exemplo, existem mecanismos como acompanhamento junto a superiores e pares, feedback e o próprio conhecimento do comportamento humano, que dão sinais de que o desenvolvimento das pessoas pode trazer retorno, segundo a consultora. Uma mudança positiva de comportamento, uma tomada de atitude proativa podem ser tomadas como escalas do trabalho de RH.

O professor Joel Dutra parte do princípio de que é um equívoco falar em mensuração do que a área de RH, isoladamente, pode contribuir para os resultados. "Deve-se medir o resultado da gestão de pessoas como um todo. Pelo fato de a função de RH estar disseminada em todas as áreas, todos são responsáveis por aquele resultado. 'Nós promovemos isso.' 'Com esse investimento, teremos tais resultados.' É o conjunto que vale nessas ocasiões", explica. E a capacidade do profissional em demonstrar isso claramente.

Ainda no quesito influenciador e negociador, Adelaide Du Plessis, diretora da DPS Consultoria, estabelece outra utilidade para essas compe-tências. Como muitas empresas estão terceirizando as atividades operacionais de RH, cabe ao profissional dessa área negociar com as empresas de outsourcing desde formas de trabalho até valores. "Isso significa também falar a linguagem dos negócios. O RH passa a entender mais do negócio, das necessidades dele."

Na Festo, empresa que produz e comercializa equipamentos pneumáticos para automação industrial, inovação e criatividade são as palavras de ordem para o business este ano.Telma Sbaile, gerente de RH, explica que, a partir dessa orientação estratégica, já está buscando políticas que viabilizem aos funcionários externar suas idéias. Ao mesmo tempo em que procura conhecer casos de sucesso de outras empresas, Telma conta que está estruturando canais para a manifestação das sugestões dos funcionários. "Temos em mente que é preciso direcionar esse trabalho para as áreas específicas. Assim, é importante que o RH conheça o funcionamento de cada departamento para mais bem orientar os colaboradores e também para ajudar numa seleção do que for sugerido."

domínios - Planejador, influenciador e conselheiro. Essas são algumas das qualidades básicas do profissional mais procurado para comandar uma área de RH. Daí surgem outras características importantes, como capacidade de ouvir, estabilidade emocional, capacidade analítica para avaliar uma situação. "Cada vez menos o foco está na experiência técnica. Temos vários casos de executivos que não tinham esse perfil, mas que possuíam grande capacidade de liderança e acabaram indicados para a direção do RH. São esses domínios que reforçam o caráter de consultor", diz Ricardo Rocco, da Reynolds.

Atuar como uma consultoria dentro da empresa amplia as perspectivas de carreira para o RH, na avaliação de Dárcio Crespi, da Heidrick & Struggles: "Uma vez que a demanda, hoje, é por um profissional que seja business partner, o primeiro fundamento a ser apresentado pelo executivo de RH é entender de negócio. O segundo é entender que a administração de pessoas tem vários aspectos que devem convergir para adicionar valor à empresa." Isso requer um perfil profissional mais generalista, o que dá vantagem no mercado para aqueles que passaram por áreas de negócio antes de irem para o RH. "Ou os que mesclaram sua carreira. Esses são, certamente, os mais visados no mercado", revela Crespi.

Antes de ser diretor de RH na Bristol, Felipe Westin trabalhou por 13 anos na Monsanto, além de outros oito anos como gestor de uma unidade de negócios químicos na Alcoa, com responsabilidades por marketing, vendas, importação e exportação. "Ou seja, saí totalmente fora de minha carreira de RH. Mas isso me deu uma experiência de negócios fundamental para o desenvolvimento do meu trabalho hoje." Ele conta ainda que quando sentava no board de diretores da Monsanto e discutia os temas de RH, falava o idioma do negócio. "Procuro fazer o mesmo na Bristol. Sei quais são as implicações no negócio de qualquer decisão de RH, seja por razões de custos, investimento, vendas, retorno etc. Obviamente, o meu interesse é fazer com que as pessoas estejam o mais motivadas possível, para melhorarem o seu desempenho e, por conseqüência, o resultado do negócio."

Westin tinha 34 anos quando assumiu a diretoria da Monsanto. "Essa situação é sempre muito difícil e, no meu caso, mais ainda, pois vinha de fora e não da própria empresa." Nesse contexto, ter credibilidade é fundamental para se sentar à mesa, e isso requer um processo de conquistas, de muito trabalho. "Lembro-me, por exemplo, quando implantei o primeiro programa de remuneração variável, chamado Gainsharing, no início dos anos 90. Consegui demonstrar para a diretoria que esse programa aumentaria muito a motivação do pessoal e alavancaria mais resultados no negócio. A diretoria aprovou e o programa foi um sucesso na indústria", conta.

Mas como desenvolver essas novas competências? Como ter, por exemplo, visão estratégica? Para Westin, a melhor maneira de desenvolvê-la é praticando, como se fosse um exercício físico. "É preciso vincular todas as atividades de RH com o negócio ou com a estratégia", diz. Mas não é fácil. No Brasil, continua Westin, há uma forte tendência em se querer executar sem planejar. "Por essa razão, acabamos sendo pouco estratégicos. Na maioria dos países desenvolvidos, gasta-se muito tempo com planejamento para facilitar a execução e evitar retrabalho. Se somos muito executores, acabamos sendo bastante operacionais", explica. Outra sugestão que ele dá é que todos os profissionais de RH deveriam passar um tempo numa área de negócio. "Isso ajudaria imensamente a desenvolverem essa competência estratégica e de negócio. É uma forma de praticar 'o exercício físico'", diz.

Cursos também ajudam, na opinião de Celso Gonzalez, consultor da Arthur D. Little, mas não são suficientes. "Os MBAs, por exemplo, têm sido uma forma importante de formação profissional, motivo pelo qual têm sido destacados pelas empresas. Ajudaram a estabelecer um novo patamar mínimo de formação. Por outro lado, a experiência real do risco, da tomada de decisão, é insubstituível. Daí a valorização do grey hair nas empresas", comenta Gonzalez.

auto-análise - Na verdade, é difícil fazer uma recomendação geral que possa atender todos os casos. "Cada profissional tem suas particularidades", admite Westin. Segundo ele, o primeiro passo básico que alguém interessado em melhorar suas competências pode dar é fazer uma auto-análise da sua situação e, a partir daí, construir um plano de desenvol-vimento pessoal. "Pode ser que a defasagem seja acadêmica; nesse caso, um bom MBA pode ajudar. Pode ser falta de experiência em negócios; então uma passagem numa área de negócios pode ser a solução. Há várias maneiras de se corrigir essa eventual defasagem. O importante é ter foco e saber priorizar esse desenvolvimento para não sair atirando para todos os lados", ensina.

Psicóloga com especialização em administração de RH e marketing, Salma Regatiere, gerente de RH da Móveis Casa Verde, confessa que adoraria estudar engenharia de produção para melhorar sua performance na área. "Fico envolvida com procedimentos de melhoria contínua no trabalho. O funcionário traz uma sugestão e você tem de analisar para depois implementar."

Antes de ir para a Móveis Casa Verde, Salma trabalhou por cinco anos numa fábrica de jóias. Embora os princípios de gestão sejam os mesmos, na prática a teoria sempre parece ser outra, ainda mais quando se tratam de empresas em segmentos diferentes. Nesse aspecto, Salma chegou a cometer alguns deslizes até se adaptar ao novo modelo de negócio da indústria moveleira. "No ramo de joalheria, delicadeza é fundamental para quem quer trabalhar. Já para fazer um móvel, é preciso ter força. Devo admitir que contratei muita gente de mão delicada para trabalhar na linha de produção de uma cama. Isso era no início e os outros gerentes davam risadas. As técnicas de seleção são as mesmas, mas você tem de adap-tar-se ao contex-to de negócio."

Outra que teve de se adaptar ao modelo de negócio foi Hebe de Oliveira. Antes de chegar à Plaut, ela trabalhou em empresas dos setores de transporte, metalurgia e da área farmacêutica. Essa multiplicidade de segmentos não intimidou a executiva, que vê nessas mudanças oportunidades de aprendizado. "Os modelos de negócios são diferentes, o que faz com que você aprimore seus conhecimentos. E permite a você inovar em cada uma a partir do que já sabe, desde que respeitando a cultura da empresa. Foi um bom aprendizado", diz.

Nesses casos, o perfil pessoal estabelece uma relação direta com o bom desempenho na área. Senir Fernadez, da Mercer, explica que não basta ao RH ter todos os ingredientes de uma competência se não estiver motivado em aplicá-los. "Tradicionalmente, esse conceito é formado por conhecimento, habilidade e atitude. Se o executivo não tiver esse último item, dificilmente será um bom profissional, em qualquer área. Atitude pressupõe a vontade, o querer fazer. E isso cada um desenvolve no dia-a-dia", completa.

O que os estudiosos pensam sobre Clima e Cultura Organizacional

Clima Organizacional

Com esta temática pretendemos conhecer alguns pontos de vista teóricos a respeito do conceito de clima organizacional. Em primeiro lugar, a abordagem centrar‑se‑á em algumas perspectivas sobre a formação desse clima. Seguidamente, abordar‑se-á a relação entre clima e cultura organizacional. Posteriormente, pretende-se evidenciar o conceito "clima de escola".

Formação do conceito de clima organizacional

Para Bothwell, o clima de um grupo define‑se "pelos sentimentos coletivos presentes no local em que as pessoas trabalham ou vivem. Todos os grupos têm um clima próprio e a maior parte das pessoas é capaz de sentir esse clima quando entra pela primeira vez numa sala" (p.76).

A formação do conceito de clima organizacional, como se depreende da leitura de Ferreira, Abreu e Caetano (1996), pode abordar-se segundo quatro perspectivas: estrutural, perceptiva, interacionista e cultural.

De acordo com a perspectiva estrutural e, segundo os autores acima referidos, clima é visto como um conjunto de características que descrevem objetivamente uma organização e a distinguem de outra organização" (p.308).

Esta perspectiva levanta algumas questões:
Uma coisa será a estrutura, a dimensão, o estilo de liderança de uma organização, outra o modo como estes são interpretados pelos indivíduos da organização e como influenciam os seus comportamentos.

O clima percepcionado é de capital importância para o indivíduo pois, é a forma como este entende o seu ambiente de trabalho e que pode ser diferente de como outros o percepcionam. E, convém ainda referir que o mesmo indivíduo pode num dado momento interpretar o ambiente de trabalho de uma forma e tempos depois pode interpretá‑lo de maneira diferente.

Deste modo, a perspectiva perceptiva "situa a origem do clima no indivíduo que percebe. Este reage às variáveis situacionais que encontra, de acordo com o modo como as percepciona e interpreta, ou seja, na base do que psicologicamente significam para ele" (idem, p.3 10).

A perspectiva interacionista, de acordo com Ferreira et al. (1996), reflete o impacto entre o meio ambiente e a personalidade dos indivíduos, ou seja, a origem do clima situa‑se na "interação dos indivíduos como resposta às características organizacionais, assumindo um importante papel: quer o acordo preceptivo, quer o processo comunicacional” (p.311). Trata‑se de uma perspectiva estável pois a imagem da organização uma vez alcançada pelo indivíduo dificilmente será alterada. A fraca implicação com os outros geraria ambigüidades e dificuldades na manutenção dos comportamentos sociais apropriados.

A perspectiva cultural na formação do clima resulta das interações dos indivíduos que formam a partir do nada uma estrutura de referência comum, sendo "condicionados nas interações pelos profundos e anteriores significados veiculados pela cultura organizacional, a qual se expressa sob a forma de valores, normas e mitos" (idem, p.313). Daqui resulta que o clima é criado pela interação de um grupo de indivíduos, que partilham uma cultura organizacional e a qual influencia a percepção das características organizacionais.

O conceito de clima, segundo Bertrand e Guillemet (1988), engloba todas as características psicossociais da organização que são apreendidas pelos seus membros e a quem influenciam o comportamento. O clima é, então, a resultante de todas as forças que interagem no sistema psicossocial, os comportamentos e motivações dos indivíduos, os seus papéis, a dinâmica dos grupos, os sistemas de influência e a forma de exercício e de autoridade.

Para estes autores, o clima organizacional evoca toda a complexidade da organização e apresenta muitas analogias com o conceito de personalidade dos indivíduos exprimindo toda a riqueza humana do sistema psicossocial.

Clima organizacional e cultura organizacional

Para Bertrand e Guillemet (1988), o clima organizacional e a cultura organizacional são conceitos bastante próximos pois, "do mesmo modo que a cultura, o clima organizacional inclui comportamentos repetidos, normas, valores dominantes, regras do jogo. Mas, enquanto a cultura insiste no que é comum na organização, o clima descreve igualmente o que é diferente ou contraditório (p. 184)".

Enquanto para estes autores a grande distinção entre clima e cultura se baseia no fato de o clima apresentar uma visão da organização menos harmoniosa, mais conflituosa já para Bilhim (1996), a cultura organizacional apresenta‑se como um "fenômeno mais profundo, estando o clima organizacional a um "nível mais superficial". Assim, a mudança ao nível da cultura reveste‑se de maior complexidade porque os longos processos de enculturação e socialização padronizam os comportamentos e as estruturas organizacionais, encontrando o líder níveis de resistência consideráveis.

Clima e Cultura Organizacional

Na última semana após conversas com alguns executivos do PIM, todos estavam preocupados com a entrada e saída de colaboradores na organização e chocados com o alto grau de turnover, procurei ouvir e entender os motivos de tantos colaboradores deixarem a empresa ao mesmo tempo, minha percepção foi clara não se tratava de remuneração conforme mencionado e sim de clima organizacional na gestão da companhia.

As empresas mais produtivas com maiores lucros possuem um diferencial em relação às menos produtivas, seus colaboradores possuem mais disposição, energia, criatividade, equilíbrio, liberdade e entusiasmo. Tudo isso está muito ligado ao clima e cultura organizacional, as organizações que possuem um melhor clima organizacional certamente tem os colaboradores mais produtivos e felizes, por conseqüência do melhor relacionamento interpessoal são mais produtivos. Isso é percebido inclusive no relacionamento com os parceiros comerciais, pares e notadamente se percebe a melhoria na forma de comunicação na empresa.

O Clima na organização provem de um conjunto de valores, princípios e normas, que já estão enraizados na organização, também podemos dizer que advêm dos fundadores e dos atuais gestores. É através dos lideres que os colabores aprendem a lidar com os problemas na empresa, é percebido e absorvido pelos colaboradores a forma como esses gestores atuam. Destaco ainda um grande tabu nas empresas familiares: a proibição, e o não questionamento sobre competência em relação a parente da família que atua na organização.

Dirigentes e suas influências na cultura

Os dirigentes das organizações exercem forte influência sobre a cultura da empresa. É sabido que para proceder uma mudança e melhoria a contratação de um novo executivo pode iniciar um processo de mudança, para tanto é necessário que o novo executivo tenha poder decisório e seja um profissional extremamente influente em sua área de atuação.

RH Estratégico

É função do RH avaliar o clima organizacional na empresa, as pesquisas mostram que a maioria das empresas que o RH tem ligação direta com o presidente o N. 1 e possui poder decisório o clima organizacional é dos melhores. Cabe ressaltar que as empresas com práticas modernas já possuem inclusive cargos de diretores de RH. Essa demanda no mercado acabou gerando uma grande proliferação de profissionais em níveis de diretoria na área de RH.

Mesmo sendo a responsabilidade de avaliação de o clima organizacional ser do RH. Também poder ser elaborada por uma consultoria. A principal vantagem em contratar uma consultoria especializada é a não influência eliminando duvidas e suspeitas dos colaboradores sobre possíveis manipulações dos resultados. Outra vantagem da consultoria é o conhecimento e especialização na área, liberação de tempo para o RH da empresa gerir outros assuntos prioritários. Cabe ressaltar que a decisão de contratar ou não uma consultoria é da organização.

Clima organizacional gera impacto na qualidade?

Sim, colaboradores insatisfeitos não produzem bem e os serviços são realizados de forma medíocre, com baixo desempenho gerando constantes queixas e reclamações em relação aos produtos comercializados. Podendo inclusive parecer falta de treinamento dos colaboradores e nesse caso é preciso que haja desejo em fazer ou realizar o melhor, isso está ligada diretamente a satisfação pessoal do colaborador.

O Custo da pesquisa

Quando a pesquisa é realizada por uma consultoria normalmente existem custos com os honorários, e quando é feita pela própria empresa também tem um custo e nesse caso não é possível quantificar já que envolve vários profissionais que deixam suas tarefas para participar da realização do projeto, o certo é que o resultado é tão bom e produtivo que praticamente não custa quase nada em relação ao beneficio que é gerado para organização. É importante destacar o que as vezes não é visualizado na pesquisa as oportunidades que são geradas, é através da pesquisa que as organizações tem a possibilidade de melhoras as condições de trabalhos e de melhorias continuas na organizações.

Retenção de talentos

Para manter os melhores talentos é de extrema importância a realização da pesquisa de clima e cultura organizacional, somente assim será possível manter os colaboradores motivados e com alto grau de satisfação em relação à empresa.

Peter Drucker e os três tipos de time

Durante uma empolgante conversa com o “pai do marketing” Philip Kotler, nos bastidores do Fórum Mundial de Marketing e Vendas, ele falou “Se eu sou o pai do Marketing, Peter Drucker foi o avô.” É impressionante como o pensamento de Drucker está atual mesmo levando em conta todas as mudanças nas mais diversas áreas do mundo dos negócios. No meu aniversário de 30 anos, o presente mais curioso que ganhei foi um livro do Drucker de quase 600 páginas chamado “Management“. O livro é bastante dinâmico, é um apanhado de textos escritos ao longo dos anos sobre o tema de Gestão.

Hoje li um dos textos do livro que me levou a uma profunda reflexão. Nele, Drucker fala a respeito dos 3 tipos de times, seus integrantes, os desafios e vantagens de cada um. Para tornar a compreensão mais fácil, ele deu exemplos esportivos.

Primeiro - Time de Baseball: Os jogadores jogam no time e não como um time. Todos possuem posições fixas que nunca mudam. Esse time é a clássica indústria, na famosa linha de produção e do trabalho feito em série.

Segundo - Time de Futebol: No futebol os jogadores também possuem posições fixas mas eles jogam como um time. O trabalho de cada integrante acontece em paralelo. Precisa haver um técnico que dita as regras e organiza o time com uma estratégia bem definida. Estrelas podem ajudar a levar o time pra frente mas também podem desestabilizar a equipe.

Terceiro - Time de Duplas no Tênis: Esse é o time que provavelmente gera as inovações genuinas. Pode ser chamado também de Jazz Combo. Nesse tipo de time os jogadores possuem uma posição primária e precisam “cobrir” os espaços deixados pelo parceiro. Precisam também se ajustar aos pontos fortes e fracos do parceiro e a todas as rápidas mudanças do jogo.

Segundo Drucker, não existe time certo ou errado. Cada um possui uma característica diferente com pontos forte e fracos. Cada situação exige um tipo de time. O time de Baseball, por exemplo, é ótimo para tarefas operacionais e repetitivas. Nele podemos avaliar claramente o desempenho individual de cada integrante. Como cada posição é fixa e não interage muito com as outras, é possível colocar uma estrela em uma posição não importando o temperamento, individualismo ou arrogância.

Já no time de futebol, que conhecemos bem melhor, é necessário o direcionamento de um técnico. Como o formato é mais flexível, o talento individual é importante mas um time unido e bem direcionado acaba valendo mais. Existem as estrelas mas elas dependem do time para jogar. Cada jogador/trabalhador precisa realizar tarefas coerentes com o trabalho dos outros membros.

Nas duplas de tênis, o time precisa ser pequeno e os jogares precisam se conhecer muito bem. Precisa haver um objetivo bem claro mas também flexibilidade na performance e trabalho de cada membro. A vitória pode ser conquistada de diversas maneiras. A capacidade de adaptação é crucial.

Cada time exige uma gestão diferente com incentivos diferentes e avaliação de desempenho diferente. Esse Drucker é danado não é?

A importância da escuta na gestão

Creio que um dos grandes avanços da administração nos últimos anos se deu no aprofundamento do aspecto humano dentro das organizações e o seu papel.

Dentro deste aspecto quero ressaltar a importância da escuta, que vai muito mais além de ser um componente da comunicação.

O líder e a escuta
O líder tem por exigência da sua função escutar a Deus e os membros de sua equipe, quando eu escuto as pessoas, eu digo a elas, que a acolho, que lhe dou espaço, atenção eu comunico que suas percepções, falas, sentimentos, idéias são importantes.

O simples fato de escutar motiva, pois se cria o hábito da construção conjunta, da importância das idéias, da abertura da criatividade.

Quem quer crescer como líder não pode ter medo de escutar, de pedir feedbacks. Mas escutar o que o outro tem a dizer sobre mim e sobre o exercício da minha função me ajuda a crescer, a mudar, a melhorar, a refletir. Quem escuta nunca perde.
A escuta pressupõe maturidade, um líder que não escuta, não tem maturidade e está longe de dar saltos, de crescer, de inovar.

A escuta e a inovação
A escuta é uma ferramenta fantástica para inovação, por que quando eu escuto clientes, colaboradores a respeito de produtos, serviços, processos, novas idéias surgem, respostas são encontradas, insights vem a tona, tudo isso me possibilita dar um salto de qualidade, a exemplo disso temos a Google.

O reflexo de quem não escuta é a mesmice, os aniversários dos problemas que não se resolvem, os conflitos de relacionamentos, as divisões na organização.

Escutar renova o ar da instituição, das pessoas. Escutar previne crises, enxuga orçamentos.

Quero terminar contando um caso de uma empresa de creme dental que estava encontrando problemas com clientes, devido o produto chegar aos distribuidores, supermercados, apenas com a caixa do creme dental, o produto não ia junto. Imagine várias reclamações!

A gerência contratou engenheiros que elaboraram um projeto milionário, para instalar um computador com uma balança de precisão na esteira onde passavam os produtos, quando o computador detectava o produto com peso inferior ao da caixa e do creme dental, a esteira parava, soava alarmes e o problema era resolvido.

Analisando os relatórios da produção, a gerência verificou que o problema realmente tinha sido resolvido, enfim com engenheiros, um projeto que custou caro, realmente o problema foi sanado. Mas o computador acoplado na esteira se encontrava desligado, então foram averiguar o que estava acontecendo. Chamaram os piões da linha de montagem e perguntaram o que estava acontecendo o problema tinha sido solucionado, mas o computador estava desligado, então disseram a gerência: “quando a esteira parava, atrapalhava nosso trabalho, perdíamos tempo, então fizemos uma vaquinha aqui entre nós da produção compramos um ventilador e colocamos na esteira, quando vinha na esteira uma caixa vazia, sem o creme dental o ventilador com o vento jogava a caixinha fora da esteira, então o problema era resolvido de forma mais prática”.

Imagine, o quanto a gerência teria poupado se tivesse escutado seus colaboradores.
Escute! Dê espaço para a escuta, ela pode de ajudar muito.