INFLUÊNCIA DA RAIVA NO AMBIENTE DE TRABALHO.
TEM QUE HAVER MUITA OBSERVAÇÃO POR PARTE DOS LIDERES.
INFLUÊNCIA DA RAIVA NO AMBIENTE DE TRABALHO.
No olhar do RH.
Várias informações são encontradas em textos de diversos pensadores, sociólogos, psicólogos, as que particularmente eu acredito que sejam de relevância para o conhecimento e aperfeiçoamento de Gestores e Administradores de Empresas, são expostas para que vocês que leiam e possam debater e discutir.
Sabemos muito sobre as pessoas quando consideradas como “recursos”. Entretanto dispomos de poucos pontos de referência para compreender o Eu, como o lugar de produção e de reprodução, de uma subjetividade, ancorada nas emoções e no gênero.” (Linda Rouleau)
AS EMOÇÕES HUMANAS
As emoções são indispensáveis à nossa vida. São elas que nos fazem únicos, é o nosso comportamento emocional que nos diferencia uns dos outros. A natureza e a extensão do nosso repertório de respostas emocionais não dependem exclusivamente do nosso cérebro, mas da sua interação com o corpo, e das nossas próprias percepções do corpo. O ser humano é um indivíduo eminentemente dado a emoções e “as emoções tem um papel importante em nossas vidas. Elas dão cores a nossos sonhos, lembranças e percepções, e quando perturbadas, contribuem de forma significativa para as desordens psicológicas.”
Emoção, no uso corriqueiro, significa sentimentos. No entanto os psicólogos definem e estudam as emoções como referência seus três componentes básicos: cognitivo, fisiológico e comportamental.
A emoção da raiva, por sua vez é uma resposta a algum tipo de dor (física, mental, ou de outra natureza).
A palavra emoção descreve movimento para, em direção a. Uma emoção é o movimento de resposta a um estado de excitação de prazer ou de desprazer. A raiva é considerada como uma emoção simples, assim como o medo, que leva a uma resposta direta.
A ira, já é uma reação a uma dor mais severa e tem uma qualidade destrutiva. O ego participa na expressão dessa emoção, mas, pouco. Diferente da fúria, que é como um turbilhão onde não há discriminação nem controle do ego. Por outro lado, tanto o medo quanto à raiva são emoções de emergência que mobilizam a musculatura do corpo. Quando estamos com raiva, a energia se move dos pés para o topo da cabeça. Quando estamos com medo a energia vai para baixo. A cabeça vai para trás e os ombros se encolhem. A relação entre as duas emoções é tal, que se a direção dos movimentos for invertida uma se torna a outra. Isto é, se uma pessoa que está com medo ataca, ela vai ficar com raiva e sem medo. Se no ataque a pessoa se retrai, ela vai sentir medo e desiste do ataque. Vemos então que energeticamente essas emoções são polares.
AS EMOÇÕES HUMANAS E OS ESCRITÓRIOS.
Significativas mudanças estão ocorrendo no modo de administrar ou gerenciar das organizações de uma maneira geral. Essas mudanças vão desde o ambiente econômico, geográfico, como o social e, como não poderia ser diferente, nos trabalhadores que são afetados diretamente pós estas transformações. Os empresários e todos os gestores organizacionais reconhecem a necessidade de ter seus clientes satisfeitos e leais. Porém, “nem todo gestor entende a necessidade de gerar satisfação e lealdade entre os seus funcionários. Contudo, o fato é que o índice de funcionários que se mantêm na empresa está fortemente associado aos índices de manutenção de clientes”.
São pouquíssimas às organizações que tem esta percepção e/ou se valem dessa correlação empregado cliente. Outros dados importantes são as transformações dos escritórios a partir dos anos 90, deixando muitas organizações repletas de funcionários insatisfeitos, estressados e inseguros.
Assim, estresse e insatisfação no trabalho podem exercer um grande impacto sobre a saúde e o bem-estar dos trabalhadores gerando significativos problemas, tais como: saúde debilitada; absenteísmo e rotatividade; baixo compromisso organizacional; violência no local de trabalho; e outros. Gerando, no limite, entre outros sentimentos, raiva acumulada e potencializada.
Outro fator relevante que gera fortes impactos nos escritórios é, a partir das décadas de 80 e, principalmente, 90; que são as reestruturações empreendidas nos escritórios por conta das diversas crises estruturais após o esgotamento (nos países centrais, primeiramente) do padrão de acumulação taylorista/fordista, pela internacionalização do capital e por uma acirrada concorrência capitalista, objetivando significativa concentração de capital.
Estas mudanças suscitam novas práticas na gestão de pessoas, a saber:
• A demanda por altos níveis de escolaridade nas contratações;
• A valorização da mobilidade da carreira (e sua individualização);
• Avanços nos processos de avaliação (de desempenho e outros);
• Compromisso e comprometimento versus empregabilidade;
• Educação continuada;
• Desmistificação da carreira hierarquizada;
A necessidade de um mercado em constante expansão e inovação, onde o consumo e a velocidade são “demandas” necessárias às organizações, têm levado uma série crise na esfera do trabalho. Tal crise passa pelo desequilíbrio do indivíduo, sua inserção no meio social e sua saúde física e mental ameaçadas. Estes fatores levam ao que Frost categorizou como “emoções tóxicas”.
OS AMBIENTES TÓXICOS E AS POLITICAS DO RHS
É sabido que os ambientes organizacionais, como os demais ambientes, tornam-se “doentes” a partir de práticas de RH que não levam em conta o aspecto humano do negócio, bem como privilegiam a produtividade (principalmente) esquecendo do trabalhador (seu aspecto humano). O fator humano na produção não pode ser esquecido e/ou colocado em segundo plano, do contrário corre-se o risco de que alguns “humores” tornem-se venenosos e que aos poucos venham a drenar a vitalidade e a disposição do trabalho e do trabalhador.
Emoções tóxicas, portanto, segundo Peter Frost, é o agente tóxico oriundo do sofrimento emocional causado pela desconexão entre o indivíduo e o seu trabalho. Ainda, este fenômeno é fruto de atitudes individuais lesivas por parte de alguns gestores e políticas organizacionais nefastas, preconizadas pelas empresas.
Estas políticas e estas atitudes individuais, praticadas por alguns gestores e ou empresários, levam, via de regra, à um baixo rendimento (de desempenho) e a um grande sofrimento emocional, que remove a esperança das pessoas, sua alegria, sua motivação, seu desejo em colaborar e de trabalhar em equipe e, como não poderia ser diferente, leva-o ao medo, a raiva e a vontade de “dar o troco”.
Conforme o tempo passa esta “toxidade” aumenta e tende a ser irreversível, já que se entranha na cultura da organização. Todavia, os problemas vividos hoje nas organizações mostram a urgência e a importância de se compreender as emoções, assunto tradicionalmente proibido e desqualificado; é propor ações de RH que venham a minimizar estes impactos.
Muitas pesquisas atuais na medicina quântica, neurologia, antropologia, sociologia, serviço social, administração, psicologia e biologia estão mostrando a importância da integração das emoções para o equilíbrio intra e interpessoal. Essas pesquisas podem contribuir para a mudança das práticas gerenciais e das relações de poder nas organizações ainda sob o manto da mentalidade cartesiana.
A energia emocional é a propulsora da vida e como tal, deve ser levada a sério para que as organizações não se transformem em fábricas de pessoas doentes, infelizes e estressadas.
Quando ignoramos esses problemas, eles tendem a aumentar, resultando em grandes perdas de produtividade e em enormes desgastes na saúde e na qualidade de vida dos empregados. Pesquisas comprovam que o trabalho pode exercer impacto sobre a saúde e o bem-estar dos trabalhadores.
Temos que ressaltar a importância das instalações físicas, do equipamento e da importância da correta gestão financeira. Porém, “às pessoas – os recursos humanos – são particularmente importantes. Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos.
A área de RH das organizações encontra-se em um ponto de transição em sua história, na qual seus membros devem favorecer a retrospectiva crítica dos acontecimentos sobre a área. Assim, a área de RH deverá analisar e atualizar todos os processos individuais e/ou organizacionais a fim de melhorar os modelos de gestão atuais (que em sua grande maioria ainda replica o paradigma mecanicista e reducionista que era imposto pela Revolução industrial), ditos de recursos humanos.
Até porque, no contexto que vivemos, onde o trabalhador está cada vez mais escolarizado e as organizações estão obrigadas a competir globalmente, é lícito pensar que as empresas serão melhores (terão melhores resultados) se trabalharem com colaboradores com significativa autonomia, engajados e felizes. Neste ponto exige-se da área de RH uma postura pró-ativa e estratégica, a fim de permitir que a toxidade das emoções, categorizada por Peter Frost, seja minimizada e/ou extirpada do corpo da organização. Algumas táticas devem ser usadas nesta hora a fim de minimizar a raiva e anular a toxidade provocada por ela, tais como:
• O RH deve estar sempre atento aos efeitos que determinada situação (ou ação) pode gerar/causar no sentimento do trabalhador. Para tal o profissional do RH deverá estar sempre em sintonia e “próximo” do trabalhador à fim de avaliar os impactos que, a ação gerencial tóxica, possa gerar em sofrimento e/ou desequilíbrio no trabalhador e no ambiente;
• Ter uma política de processos seletivos e/ou de sucessão da organização privilegiando a competência, visto que indivíduos despreparados emocionalmente podem potencializar a toxidade e contribuir para um ambiente com baixa saúde emocional e significativa postura voltada para a raiva e a desmotivação;
• Ter um programa de treinamento e desenvolvimento muito bem articulado, todo voltado para a questão da “saúde emocional”. Onde se deve privilegiar a minimização do estresse e todos os demais comportamentos tóxicos;
• Ter ações estruturadas de qualidade de vida, medicina do trabalho, ações de bem-estar social, serviço social, apoio psicológico, desenvolvimento de equipe, responsabilidade social e empresarial e outros;
• Ter uma política de reconhecimento e recompensa ajustada às práticas do mercado, bem como compatíveis à realidade da empresa e as necessidades dos trabalhadores;
• Estimular um programa de comunicação empresarial transparente e eficaz de tal sorte que todos os colaboradores sintam-se seguros e informados de todos os “passos” e ações que a organização está tomando e/ou irá tomar;
• Investir no endomarketing como ferramenta eficaz e imprescindível na condução da moderna gestão de RH;
• Estimular a gestão participativa, como uma prática em todos os níveis;
• Ter uma política de benefícios ajustada às expectativas do trabalhador. Tal política de gestão de benefícios deve ser atrativa e que retenha talentos;
• Ter, na política de RH, instrumentos eficazes de “entrevistas de desligamento” a fim de estudar possíveis erros de percurso na gestão de pessoas.
Ainda, o gestor de RH deve ser um bom ouvinte, tratar o colaborador como um patrimônio da organização. Deve ser um decodificador das mensagens da direção da empresa junto aos colaboradores a fim de evitar a “cascata tóxica” que é muito comum, bem como identificar quem são os propagadores da toxidade e transformá-los a fim de que os sentimentos negativos, mormente a raiva, não perpassem e atinjam negativamente em todos os demais processos.
sexta-feira, 12 de fevereiro de 2010
ADM. DE PESSOAS - SOBRE MOTIVAÇÂO
Atualmente muito se diz a respeito de motivação de pessoas. Venho defendendo a teoria de uma Administração Voltada a Pessoas, tal como chamamos de recursos humanos.
Então abaixo um pouco dessa teoria que já era analisada e descrita por alguns pensadores e pesquisadores.
Espero que esteja neste conteúdo o que os profissionais procuram para dissipar duvidas e ajudar nos estudos a que se destina.
Motivação dos Colaboradores
Na era da informação, que estamos entrando, podemos observar que a concorrência entre as organizações será mais acirrada do que já é hoje, passando a ser uma concorrência sem fronteiras. Com essas mudanças o fator humano nas organizações passa a ser mais importante do que já é hoje, e ter um funcionário motivado, trabalhando com vontade, passa a ser um fator a mais, e muito importante para o desenvolvimento e o crescimento da organização.
As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las, controlá-las, e fazê-las funcionar. Quanto melhor e mais motivadas estiverem essas pessoas, melhor estarão funcionando essas organizações.
Com a evolução que temos no sistema de informação, muitos acreditam e dizem que num futuro próximo as organizações serão virtuais, ou seja, com funcionários trabalhando em lugares diferentes e responsáveis pôr seu próprio serviço, sem supervisores diretos e respondendo pôr resultados. Aí a necessidade de colaboradores motivados e trabalhando com vontade.
A motivação leva você em direção a um objetivo, para chegar a esse objetivo tem que haver persistência na ação, essa persistência acontece pôr causa da motivação. A motivação é a força impulsionadora em direção ao objetivo.
‘A motivação acontece a partir da necessidade, ela impulsiona o indivíduo a um objetivo, então ele está motivado a alcançar esse objetivo e persiste nisso. Embora algumas atividades humanas aconteçam sem motivação, praticamente quase todos os comportamentos conscientes são motivados ou possuem uma causa. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46)”
Em contraste com a abordagem de relações humanas que pressupunha trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos, os cientistas comportamentais consideram que a compreensão do comportamento humano é o mais importante meio, para se chegar a objetivos e eficiência.
Um empregado poderá estar dotado generosamente de todas as qualidades necessárias ao desempenho do cargo, ter ferramentas necessárias, ter um bom ambiente de trabalho, mas isso não garantirá, de antemão, que ele executará a contento sua tarefa. (MINICUCCI, 1995:227)
A década de cinqüenta foi um período fértil para o desenvolvimento de conceitos de motivação. Três teorias foram formuladas nesse período, as teorias X e Y, a Hierarquia das Necessidades, e a teoria da Motivação Manutenção.
As teorias X e Y, de Douglas McGregor, representam dois conjuntos de hipóteses extremadas e irreais sobre a natureza do homem.
Maslow, na sua teoria da hierarquia das necessidades, afirma que existem cinco necessidades que deixam de motivar quando substancialmente satisfeitas.
Herzberg propôs uma teoria bio fatorial de motivação-manutenção. Sugere que os fatores intrínsecos da tarefa motivam, enquanto fatores extrínsecos apenas mantêm e aplacam empregados.
McClelland conduziu pesquisas relativas à necessidade de realização. Afirma que as pessoas com auto nível de auto-realização tem necessidade compulsória de sucesso e tendem ao auto-desempenho.
A abordagem mais consubstanciada à motivação é a teoria de expectativa proposta pôr Vroom, de acordo com o qual um desejo de uma pessoa de ser produtiva depende, a qualquer instante, dos seus objetivos particulares e da sua percepção do valor relativo do desempenho como um meio de atingir esses objetivos.
Ás organizações para terem sucesso na era em que estamos além de outros requisitos, tem que ter gerentes que saibam lidar com pessoas, aproveitando assim a máxima produtividade desses indivíduos, fazendo com que eles tenham prazer no trabalho, e não que trabalhem somente pôr necessidade, fazendo assim só o necessário. Por isso é muito bom que administradores saibam como motivar.
O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de cada empregado no trabalho. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:48)
Motivar colaboradores é tarefa muito difícil, pois às vezes com uma ação você pode motivar uma pessoa e desmotivar outras; às vezes dando uma promoção a um funcionário, você pode acabar com as idéias do companheiro de função, deixando um motivado e alegre, trabalhando com vontade e outro com vontade de sair da empresa.
Pôr experiência própria, podemos perceber que em um ambiente de um setor, quando há uma vaga pleiteada pelos funcionários do mesmo, o desempenho do grupo aumenta com todos querendo mostrar serviço, quando um deles é promovido ao cargo, os outros ficam frustrados, e vem aquele pensamento: "só daqui dez anos outra oportunidade dessas". Acreditamos que num ambiente cheio de oportunidades e amizade entre os companheiros essa frustração pode diminuir, ou pode até ser uma motivação para todos.
Numa analise em nossos próprios ambientes de trabalho pudemos perceber que às vezes só um elogio ou um muito obrigado do superior pode fazer diferença, mas dependo do nível de insatisfação do empregado ouvimos "elogios não alimentam meus filhos". Então motivar, sabendo que o sentimento humano é muito complexo, e dependendo da cultura organizacional criada, pode ser muito complicado, envolvendo vários detalhes.
Cada indivíduo se sente motivado de um jeito diferente, dependendo de como foi criado, do ambiente cultural em que vive e do jeito que encara sua vida. Podemos perceber que algumas pessoas ficam satisfeitas com alguma coisa que outra pessoa nem ligaria. Cada indivíduo tem seu próprio sistema de valor.
Pôr causa dessa diferença e complexidade da mente humana é muito difícil motivar.
O conhecimento dos sistemas de valor dos empregados é de grande utilidade à administração no tocante à elaboração de programas de pessoal. (MINICUCCI, 1995:228)
Supondo-se que nas habilidades comparáveis, pôr que algumas pessoas se desempenham muito bem e outros são preguiçosos e irresponsáveis? O que ativa e condiciona os desejos internos de uma pessoa?
CONCEITUANDO MOTIVAÇÃO
O termo motivo vem do elemento MOV = mover. Daí vem a ação de mover, isto é, motivação.
A motivação vem através ou em cima de uma necessidade, uma pessoa precisa de alguma coisa e se motiva para ir atrás disso.
As necessidades internas e os impulsos criam tensões que são modificadas pelo ambiente. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46)
Então com o impulso da necessidade uma pessoa tem motivo ou motivação para fazer algo e dependo da vontade de chegar ao objetivo ela persiste até o fim.
A direção inicia um comportamento e a persistência mantém esse comportamento. (MINICUCCI, 1995:214)
A motivação é o elemento que faz com que a pessoa persista na ação com a mesma vontade e que faz com que ela não pare de tentar. Podemos caracterizar a motivação como uma força impulsionadora em direção a um objetivo.
MOTIVAÇÂO NAS ORGANIZAÇÕES
Um trabalhador motivado produz muito mais que um trabalhador desmotivado ou não motivado.
As organizações que tem programas para motivação de empregados conseguem resultados muito bons. Isso se percebe pela alta produtividade de um trabalhador motivado.
Muitos pensam que motivação é um dom, alguns têm, outros não. Mas a motivação para o trabalho tem que vir externamente, pois trabalhar é uma necessidade, mas ultrapassar as metas é um objetivo que vem com a motivação a mais e não somente com a de trabalhar.
Embora não haja respostas simples para a questão da motivação, um importante ponto de partida reside na compreensão das necessidades do empregado. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46)
Teoria X e Y
Douglas McGregor propôs duas visões distintas do homem: uma basicamente negativa, denominada teoria X, e outra basicamente positiva, denominada teoria Y.
Na teoria X, as quatro preposições mantidas pelo administrador são:
• Os empregados detestam inerentemente o trabalho e sempre que possível procurarão evitá-lo.
• Uma vez que os empregados detestam o trabalho, devem ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para se alcançar os objetivos desejados.
• Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais, sempre que possível.
• A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho, exibindo pouca ambição.
Em oposição a esta visão negativa da natureza do homem, McGregor cita outras quatro pressuposições, que denomina teoria Y.
• Os empregos podem chegar a encarar o trabalho como tão natural, como descanso ou divertimento.
• Uma pessoa exercerá auto direção e auto controle quando estiver comprometida aos objetivos.
• Uma pessoa média pode aprender a aceitar, e até mesmo a procurar responsabilidades.
• Criatividade, isto é, capacidade de adotar boas decisões, é amplamente dispersa na população, não sendo necessariamente uma atribuição exclusiva dos ocupantes das funções administrativas.
Infelizmente, nenhum desses conjuntos de hipóteses representa uma descrição precisa do homem.
Os administradores não têm que encarar o homem tão negativamente como sugere a teoria X, nem tão positivamente como sugere a teoria Y.
Teoria da Satisfação das Necessidades
O psicólogo Abraham Maslow formulou a hipótese de que em cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. Á medida que cada necessidade fica substancialmente satisfeita, uma pessoa sobe um degrau para a necessidade insatisfeita seguinte.
A teoria afirma que uma necessidade substancialmente satisfeita deixa de motivar.
Essa hierarquia é composta das necessidades fisiológicas, de segurança, social, estima e auto-realização.
Hierarquia das Necessidades
AUTO-REALIZAÇÃO: É o impulso de alcançar aquilo que se é capaz de alcançar, inclui crescimento, realização do próprio potencial e auto-satisfação.
ESTIMA: Inclui fatores internos de estima, tais como auto-respeito, autonomia e realização; e fatores externos, tais como status, atenção recebida e reconhecimento.
SOCIAL: Inclui afeição, sensação de pertencer, aceitação e amizade.
SEGURANÇA: Segurança social e proteção contra danos físicos e emocionais.
FISIOLÒGICAS: Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
Maslow separou as cinco necessidades em dois níveis: superior e inferior. As necessidades fisiológicas, de segurança e o social foram descritas como de ordem inferior, e as de estima e auto-realização como de ordem superior.
A diferenciação entre as duas ordens foi feita com base na premissa de que as necessidades de ordem superior são satisfeitas no interior da pessoa, enquanto as de ordem inferior têm satisfação predominantemente externa (como, pôr exemplo, salários, contratos sindicais, estabilidade e condições amigáveis de trabalho).
O modelo da hierarquia das necessidades de Maslow propõe essencialmente que as pessoas têm necessidades que desejam satisfazer e que aquelas que já foram satisfeitas não têm mais a força motivacional das necessidades não satisfeitas. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46)
Teoria da Motivação-Manutenção
Frederick Herzberg, na sua crença de que a relação de uma pessoa com seu trabalho, é básica e de que a sua reação diante do trabalho bem pode determinar seu sucesso ou fracasso, investigou a questão: "O que as pessoas desejam de seus empregos?
Fatores intrínsecos como realização, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade e possibilidade de progresso pareciam ser relacionados com satisfação no emprego.
Herzberg interpretou seus resultados para propor a existência de um contínuo dual em que o oposto de satisfação é a não-satisfação, e o oposto de insatisfação é a não-insatisfação.
Os fatores que conduzem à satisfação no emprego são separados e distintos daqueles que conduzem a insatisfação, de acordo com Herzberg. Portanto, agindo-se para eliminar os fatores que criam insatisfação no emprego, é possível trazer paz, mas não necessariamente motivação.
Ele sugere que se desejarmos motivar empregados devemos atribuir ênfase à, realização, reconhecimento ao trabalho em si, responsabilidade, crescimento e possibilidade de progresso.
Comparação dos Pontos de Vista sobre
Satisfação e Insatisfação
Ponto de vista tradicional: satisfação ____________________ Insatisfação
Ponto de vista de Herberg: satisfação ____________________ Não satisfação
Não satisfação _________________ Insatisfação
Á popularidade, ao longo dos últimos trinta anos de expansão vertical de cargos para permitir que, trabalhadores tenham maiores responsabilidades, planejem e controlem seus trabalhos pode ser amplamente atribuída às descobertas e recomendações de Herzberg.
O modelo fornece uma distinção útil entre os fatores de manutenção que são necessários, mas não suficientes e os fatores de motivação que tem o potencial de aumentar o esforço do empregado. (NEWSTROM & DAVIS, 1998: 46)
Teoria do Motivo de Realização
Algumas pessoas sentem um impulso urgente de alcançar sucesso pelo sucesso em si. Esta necessidade de realização foi abreviada pôr McClelland como n Rel.
Os resultados das pesquisas feitas pôr McClelland descrevem as pessoas auto-realizadoras como aquelas que procuram fazer melhor as coisas.
As tentativas de McClelland de estimular n Rel entre indianos tem-se revelado extremamente encorajadoras. Os esforços tiveram como resultado que o grupo pôr ele treinado trabalha-se mais horas, inicia-se maior número de novas empresas, fizesse mais investimentos em bens de produção, empregasse um maior número de pessoas e apresente-se um crescimento maior de rendas brutas do que um grupo semelhante que não recebeu o treinamento de n Rel.
As pesquisas de n Rel tem implicações de grande alcance sobre motivação. O atributo de n Rel pode ser ensinado e foi relacionado positivamente com elevação do desempenho no trabalho. N Rel leva pessoas a agirem em função de estímulos induzidos internamente, em vez de se apoiarem em motivadores externos.
Ele afirma que existem forças motivacionais: motivação para realização, motivação para a afiliação, motivação para a competência e motivação para o poder. Essas forças variam de pessoa para pessoa dependo de vários fatores, como o ambiente em que vive do jeito que foi criado e outros.
A discussão de McClelland sobre os impulsos para realização, afiliação e poder, o motivo competência é um importante fator nas tentativas habituais para atingir-se alta qualidade de produtos e serviços. (NEWSTROM & DAVIS, 1998 47)
Teoria da Expectativa
Essa teoria de Victor Vroom afirma que o desejo de uma pessoa de produzir depende, a qualquer momento, dos seus objetivos particulares e da sua percepção do valor relativo do desempenho como um meio de atingir esses objetivos.
Á teoria de expectativas encaram a produtividade como um meio de alcançar satisfação. Em outras palavras, produtividade não é um fim em si, mas um meio para um fim, de modo que, quando os trabalhadores percebem a produtividade alta como meio que leva a alcançar um ou mais de seus objetivos pessoais, tenderam a produzir mais.
Modelo de Expectativa Simplificado
Esforço Individual--------desempenho Individual------Recompensa Organizacional-----Objetivo Individual
A força de motivação de uma pessoa para desempenhar-se bem depende de quanto ela acredita poder conseguir aquilo que tenta fazer. Alcançando seu objetivo e sendo compensada adequadamente pela organização. Será que a recompensa satisfará seus objetivos individuais?
O modelo de expectativa é um modelo contingente. Reconhece que não existe um método universal para motivar pessoas. Além disso, o fato de entendermos às necessidades que um empregado procura satisfazer, não assegura que ele perceba que o bom desempenho no emprego leva necessariamente a sua satisfação.
A motivação individual será significativamente pelas probabilidades que o empregado atribua ás seguintes relações que; seu esforço conduza a desempenho, que o desempenho conduza a recompensas e que estas satisfaçam objetivos pessoais.
Representa a crença do empregado de que uma recompensa será recebida tão logo a tarefa seja cumprida. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:74)
Conclusão
As teorias sugerem que produtividade alta e bom desempenho no trabalho conduzem a atingir objetivos pessoais, quando temos recompensa. Organizações raramente distribuem recompensas, e quando o fazem dão a mesma recompensa para todos, mas os desempenhos individuais tendem a diferir muito. O resultado é recompensar em demasia a incompetência e recompensar de menos o desempenho superior.
Política e poder são os determinantes principais de quem e o que será recompensado. Pôr exemplo, num caso em que a aceitação pelo grupo seja um objetivo pessoal, a produtividade alta pode atrapalhar mais do que ajudar a atingir esse objetivo. Em resultado os operários diminuirão a produção para ganhar a aprovação do grupo. Embora sejam realistas, as nossas teorias organizacionais tendem a dar mais ênfase à racionalidade dos administradores na atribuição de recompensas que a influencia da política e poder nesta distribuição.
As teorias sugerem que as organizações deveriam dar ênfase às necessidades de ordem superior. Em resultado, poderíamos dizer que enriquecimentos de tarefas, técnicas de decisão participativa e outras abordagens orientadas para autonomia fossem amplamente usadas. Em geral, este não é o caso. Administradores continuam a apoiar-se muito no dinheiro como motivador. Analogamente, os departamentos de pessoal tendem a dar ênfase a salários, horas e condições de trabalho, que são todos fatores de manutenção.
O dinheiro motiva?
As pesquisas mostram que o dinheiro pode ser para alguns um meio de satisfazer as necessidades de estima e reconhecimento, além das necessidades fisiológicas básicas.
Para que o dinheiro funcione como motivador, é necessário que exista uma relação entre desempenho e recompensa. Aqueles que procuram dinheiro, somente serão motivados para desempenho superior se puderem ligá-lo claramente com a recompensa de mais dinheiro.
Para o dinheiro motivar, a diferença marginal em aumentos de pagamentos entre um indivíduo de alto desempenho e outro de médio desempenho deve ser significativa.
O dinheiro não é importante para todos os empregados. Indivíduos realizadores, pôr exemplo, são motivados intrinsecamente. O dinheiro deve ter pouco impacto para essas pessoas. De forma semelhante, o dinheiro é relevante para os indivíduos de fortes necessidades de ordem mais baixa, no entanto, para a maioria da força de trabalho, as necessidades de ordem mais baixa são substancialmente satisfeitas.
Se considerarmos o dinheiro como um veículo de troca, pelo o qual os empregados podem comprar as inúmeras coisas que satisfazem suas necessidades, ele é um incentivo crucial. Isso demonstra que o dinheiro pode não ser o único motivador, mas é difícil argumentar que ele não motiva.
Não existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicável a todos. Então a satisfação no trabalho é de ordem individual.
Procurando os indivíduos, trabalhos que tenham aspectos relacionados com seus próprios sistemas de valor, é certo que há alguma uniformidade nos valores de grupos específicos.
Mas em relação aos fatores de manutenção, as pessoas esperam basicamente as mesmas coisas.
Pelas teorias e pesquisas do comportamento humano vemos que para um grupo de pessoas ser motivado, variam muitas coisas, pois a motivação é individual, ou seja, varia de pessoa para pessoa.
A primeira atitude em relação a motivação é não haver coisas que desmotivam. Para isso precisão existir os fatores de manutenção, que não motivam, mas também não deixam as pessoas insatisfeitas. Os fatores básicos como segurança, higiene, transporte, refeição e assistência médica tem que existir, senão nem adianta começar programas de motivação.
Um bom pacote de benefícios motiva a maioria das pessoas. No guia da revista Exame das cinqüenta melhores empresas para se trabalhar (eleitas pelos próprios funcionários) verificamos que as empresas eleitas têm pacotes, muito bom de benefícios aos trabalhadores.
Para uma pessoa se motivar, primeiro ela tem que gostar de onde trabalha; isso já é um passo muito grande para a motivação dessa pessoa. A relação com o chefe é muito importante para isso, pois o chefe é a primeira referencia dele sobre a empresa. Ter um ótimo ambiente de trabalho também é um fator importante, para que o colaborador esteja satisfeito.
Diante de tudo isso, vemos que motivar é muito difícil, mas é possível fazer programas de motivação. Mexendo em todas as áreas: nos salários, promoções, cargos, responsabilidades, interdependência, criando uma cultura organizacional voltada para isso e outros.
Mas é preciso ter cuidado, para que com uma mesma ação se motive uma pessoa e desmotive outra, para que todos os encarregados ou líderes também estejam cientes do trabalho de motivação que está sendo feito na empresa.
Por isso, defendo que os administradores e empresários necessitam de observar cada funcionário, e para isso, defendo a teoria de um administrador exclusivamente voltado a área de recursos humanos voltado as pessoas e seus comportamentos dentro das organizações.
nbs.administracao@gmail.com
Douglas McGregor (1906-1964)
Foi um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas.
Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia no MIT. Em 1948 era presidente do Antioch College, em Yellow Springs, e em 1962 lecionava a disciplina de Gestão Industrial na Sloan Fellows. McGregor é mais conhecido pelas teorias de motivação X e Y. A primeira assume que as pessoas são preguiçosas e que necessitam de motivação, pois encaram o trabalho como um mal necessário para ganhar dinheiro. A segunda baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam de trabalhar. Um argumento contra as teorias X e Y é o fato de elas serem mutuamente exclusivas. Para o contrapor, antes da sua morte, McGregor estava desenvolvendo a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princípios: emprego para a vida, preocupação com os empregados, controle informal, decisões tomadas por consenso, boa transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da hierarquia, entre outros.
Então abaixo um pouco dessa teoria que já era analisada e descrita por alguns pensadores e pesquisadores.
Espero que esteja neste conteúdo o que os profissionais procuram para dissipar duvidas e ajudar nos estudos a que se destina.
Motivação dos Colaboradores
Na era da informação, que estamos entrando, podemos observar que a concorrência entre as organizações será mais acirrada do que já é hoje, passando a ser uma concorrência sem fronteiras. Com essas mudanças o fator humano nas organizações passa a ser mais importante do que já é hoje, e ter um funcionário motivado, trabalhando com vontade, passa a ser um fator a mais, e muito importante para o desenvolvimento e o crescimento da organização.
As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las, controlá-las, e fazê-las funcionar. Quanto melhor e mais motivadas estiverem essas pessoas, melhor estarão funcionando essas organizações.
Com a evolução que temos no sistema de informação, muitos acreditam e dizem que num futuro próximo as organizações serão virtuais, ou seja, com funcionários trabalhando em lugares diferentes e responsáveis pôr seu próprio serviço, sem supervisores diretos e respondendo pôr resultados. Aí a necessidade de colaboradores motivados e trabalhando com vontade.
A motivação leva você em direção a um objetivo, para chegar a esse objetivo tem que haver persistência na ação, essa persistência acontece pôr causa da motivação. A motivação é a força impulsionadora em direção ao objetivo.
‘A motivação acontece a partir da necessidade, ela impulsiona o indivíduo a um objetivo, então ele está motivado a alcançar esse objetivo e persiste nisso. Embora algumas atividades humanas aconteçam sem motivação, praticamente quase todos os comportamentos conscientes são motivados ou possuem uma causa. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46)”
Em contraste com a abordagem de relações humanas que pressupunha trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos, os cientistas comportamentais consideram que a compreensão do comportamento humano é o mais importante meio, para se chegar a objetivos e eficiência.
Um empregado poderá estar dotado generosamente de todas as qualidades necessárias ao desempenho do cargo, ter ferramentas necessárias, ter um bom ambiente de trabalho, mas isso não garantirá, de antemão, que ele executará a contento sua tarefa. (MINICUCCI, 1995:227)
A década de cinqüenta foi um período fértil para o desenvolvimento de conceitos de motivação. Três teorias foram formuladas nesse período, as teorias X e Y, a Hierarquia das Necessidades, e a teoria da Motivação Manutenção.
As teorias X e Y, de Douglas McGregor, representam dois conjuntos de hipóteses extremadas e irreais sobre a natureza do homem.
Maslow, na sua teoria da hierarquia das necessidades, afirma que existem cinco necessidades que deixam de motivar quando substancialmente satisfeitas.
Herzberg propôs uma teoria bio fatorial de motivação-manutenção. Sugere que os fatores intrínsecos da tarefa motivam, enquanto fatores extrínsecos apenas mantêm e aplacam empregados.
McClelland conduziu pesquisas relativas à necessidade de realização. Afirma que as pessoas com auto nível de auto-realização tem necessidade compulsória de sucesso e tendem ao auto-desempenho.
A abordagem mais consubstanciada à motivação é a teoria de expectativa proposta pôr Vroom, de acordo com o qual um desejo de uma pessoa de ser produtiva depende, a qualquer instante, dos seus objetivos particulares e da sua percepção do valor relativo do desempenho como um meio de atingir esses objetivos.
Ás organizações para terem sucesso na era em que estamos além de outros requisitos, tem que ter gerentes que saibam lidar com pessoas, aproveitando assim a máxima produtividade desses indivíduos, fazendo com que eles tenham prazer no trabalho, e não que trabalhem somente pôr necessidade, fazendo assim só o necessário. Por isso é muito bom que administradores saibam como motivar.
O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de cada empregado no trabalho. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:48)
Motivar colaboradores é tarefa muito difícil, pois às vezes com uma ação você pode motivar uma pessoa e desmotivar outras; às vezes dando uma promoção a um funcionário, você pode acabar com as idéias do companheiro de função, deixando um motivado e alegre, trabalhando com vontade e outro com vontade de sair da empresa.
Pôr experiência própria, podemos perceber que em um ambiente de um setor, quando há uma vaga pleiteada pelos funcionários do mesmo, o desempenho do grupo aumenta com todos querendo mostrar serviço, quando um deles é promovido ao cargo, os outros ficam frustrados, e vem aquele pensamento: "só daqui dez anos outra oportunidade dessas". Acreditamos que num ambiente cheio de oportunidades e amizade entre os companheiros essa frustração pode diminuir, ou pode até ser uma motivação para todos.
Numa analise em nossos próprios ambientes de trabalho pudemos perceber que às vezes só um elogio ou um muito obrigado do superior pode fazer diferença, mas dependo do nível de insatisfação do empregado ouvimos "elogios não alimentam meus filhos". Então motivar, sabendo que o sentimento humano é muito complexo, e dependendo da cultura organizacional criada, pode ser muito complicado, envolvendo vários detalhes.
Cada indivíduo se sente motivado de um jeito diferente, dependendo de como foi criado, do ambiente cultural em que vive e do jeito que encara sua vida. Podemos perceber que algumas pessoas ficam satisfeitas com alguma coisa que outra pessoa nem ligaria. Cada indivíduo tem seu próprio sistema de valor.
Pôr causa dessa diferença e complexidade da mente humana é muito difícil motivar.
O conhecimento dos sistemas de valor dos empregados é de grande utilidade à administração no tocante à elaboração de programas de pessoal. (MINICUCCI, 1995:228)
Supondo-se que nas habilidades comparáveis, pôr que algumas pessoas se desempenham muito bem e outros são preguiçosos e irresponsáveis? O que ativa e condiciona os desejos internos de uma pessoa?
CONCEITUANDO MOTIVAÇÃO
O termo motivo vem do elemento MOV = mover. Daí vem a ação de mover, isto é, motivação.
A motivação vem através ou em cima de uma necessidade, uma pessoa precisa de alguma coisa e se motiva para ir atrás disso.
As necessidades internas e os impulsos criam tensões que são modificadas pelo ambiente. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46)
Então com o impulso da necessidade uma pessoa tem motivo ou motivação para fazer algo e dependo da vontade de chegar ao objetivo ela persiste até o fim.
A direção inicia um comportamento e a persistência mantém esse comportamento. (MINICUCCI, 1995:214)
A motivação é o elemento que faz com que a pessoa persista na ação com a mesma vontade e que faz com que ela não pare de tentar. Podemos caracterizar a motivação como uma força impulsionadora em direção a um objetivo.
MOTIVAÇÂO NAS ORGANIZAÇÕES
Um trabalhador motivado produz muito mais que um trabalhador desmotivado ou não motivado.
As organizações que tem programas para motivação de empregados conseguem resultados muito bons. Isso se percebe pela alta produtividade de um trabalhador motivado.
Muitos pensam que motivação é um dom, alguns têm, outros não. Mas a motivação para o trabalho tem que vir externamente, pois trabalhar é uma necessidade, mas ultrapassar as metas é um objetivo que vem com a motivação a mais e não somente com a de trabalhar.
Embora não haja respostas simples para a questão da motivação, um importante ponto de partida reside na compreensão das necessidades do empregado. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46)
Teoria X e Y
Douglas McGregor propôs duas visões distintas do homem: uma basicamente negativa, denominada teoria X, e outra basicamente positiva, denominada teoria Y.
Na teoria X, as quatro preposições mantidas pelo administrador são:
• Os empregados detestam inerentemente o trabalho e sempre que possível procurarão evitá-lo.
• Uma vez que os empregados detestam o trabalho, devem ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para se alcançar os objetivos desejados.
• Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais, sempre que possível.
• A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho, exibindo pouca ambição.
Em oposição a esta visão negativa da natureza do homem, McGregor cita outras quatro pressuposições, que denomina teoria Y.
• Os empregos podem chegar a encarar o trabalho como tão natural, como descanso ou divertimento.
• Uma pessoa exercerá auto direção e auto controle quando estiver comprometida aos objetivos.
• Uma pessoa média pode aprender a aceitar, e até mesmo a procurar responsabilidades.
• Criatividade, isto é, capacidade de adotar boas decisões, é amplamente dispersa na população, não sendo necessariamente uma atribuição exclusiva dos ocupantes das funções administrativas.
Infelizmente, nenhum desses conjuntos de hipóteses representa uma descrição precisa do homem.
Os administradores não têm que encarar o homem tão negativamente como sugere a teoria X, nem tão positivamente como sugere a teoria Y.
Teoria da Satisfação das Necessidades
O psicólogo Abraham Maslow formulou a hipótese de que em cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. Á medida que cada necessidade fica substancialmente satisfeita, uma pessoa sobe um degrau para a necessidade insatisfeita seguinte.
A teoria afirma que uma necessidade substancialmente satisfeita deixa de motivar.
Essa hierarquia é composta das necessidades fisiológicas, de segurança, social, estima e auto-realização.
Hierarquia das Necessidades
AUTO-REALIZAÇÃO: É o impulso de alcançar aquilo que se é capaz de alcançar, inclui crescimento, realização do próprio potencial e auto-satisfação.
ESTIMA: Inclui fatores internos de estima, tais como auto-respeito, autonomia e realização; e fatores externos, tais como status, atenção recebida e reconhecimento.
SOCIAL: Inclui afeição, sensação de pertencer, aceitação e amizade.
SEGURANÇA: Segurança social e proteção contra danos físicos e emocionais.
FISIOLÒGICAS: Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
Maslow separou as cinco necessidades em dois níveis: superior e inferior. As necessidades fisiológicas, de segurança e o social foram descritas como de ordem inferior, e as de estima e auto-realização como de ordem superior.
A diferenciação entre as duas ordens foi feita com base na premissa de que as necessidades de ordem superior são satisfeitas no interior da pessoa, enquanto as de ordem inferior têm satisfação predominantemente externa (como, pôr exemplo, salários, contratos sindicais, estabilidade e condições amigáveis de trabalho).
O modelo da hierarquia das necessidades de Maslow propõe essencialmente que as pessoas têm necessidades que desejam satisfazer e que aquelas que já foram satisfeitas não têm mais a força motivacional das necessidades não satisfeitas. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46)
Teoria da Motivação-Manutenção
Frederick Herzberg, na sua crença de que a relação de uma pessoa com seu trabalho, é básica e de que a sua reação diante do trabalho bem pode determinar seu sucesso ou fracasso, investigou a questão: "O que as pessoas desejam de seus empregos?
Fatores intrínsecos como realização, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade e possibilidade de progresso pareciam ser relacionados com satisfação no emprego.
Herzberg interpretou seus resultados para propor a existência de um contínuo dual em que o oposto de satisfação é a não-satisfação, e o oposto de insatisfação é a não-insatisfação.
Os fatores que conduzem à satisfação no emprego são separados e distintos daqueles que conduzem a insatisfação, de acordo com Herzberg. Portanto, agindo-se para eliminar os fatores que criam insatisfação no emprego, é possível trazer paz, mas não necessariamente motivação.
Ele sugere que se desejarmos motivar empregados devemos atribuir ênfase à, realização, reconhecimento ao trabalho em si, responsabilidade, crescimento e possibilidade de progresso.
Comparação dos Pontos de Vista sobre
Satisfação e Insatisfação
Ponto de vista tradicional: satisfação ____________________ Insatisfação
Ponto de vista de Herberg: satisfação ____________________ Não satisfação
Não satisfação _________________ Insatisfação
Á popularidade, ao longo dos últimos trinta anos de expansão vertical de cargos para permitir que, trabalhadores tenham maiores responsabilidades, planejem e controlem seus trabalhos pode ser amplamente atribuída às descobertas e recomendações de Herzberg.
O modelo fornece uma distinção útil entre os fatores de manutenção que são necessários, mas não suficientes e os fatores de motivação que tem o potencial de aumentar o esforço do empregado. (NEWSTROM & DAVIS, 1998: 46)
Teoria do Motivo de Realização
Algumas pessoas sentem um impulso urgente de alcançar sucesso pelo sucesso em si. Esta necessidade de realização foi abreviada pôr McClelland como n Rel.
Os resultados das pesquisas feitas pôr McClelland descrevem as pessoas auto-realizadoras como aquelas que procuram fazer melhor as coisas.
As tentativas de McClelland de estimular n Rel entre indianos tem-se revelado extremamente encorajadoras. Os esforços tiveram como resultado que o grupo pôr ele treinado trabalha-se mais horas, inicia-se maior número de novas empresas, fizesse mais investimentos em bens de produção, empregasse um maior número de pessoas e apresente-se um crescimento maior de rendas brutas do que um grupo semelhante que não recebeu o treinamento de n Rel.
As pesquisas de n Rel tem implicações de grande alcance sobre motivação. O atributo de n Rel pode ser ensinado e foi relacionado positivamente com elevação do desempenho no trabalho. N Rel leva pessoas a agirem em função de estímulos induzidos internamente, em vez de se apoiarem em motivadores externos.
Ele afirma que existem forças motivacionais: motivação para realização, motivação para a afiliação, motivação para a competência e motivação para o poder. Essas forças variam de pessoa para pessoa dependo de vários fatores, como o ambiente em que vive do jeito que foi criado e outros.
A discussão de McClelland sobre os impulsos para realização, afiliação e poder, o motivo competência é um importante fator nas tentativas habituais para atingir-se alta qualidade de produtos e serviços. (NEWSTROM & DAVIS, 1998 47)
Teoria da Expectativa
Essa teoria de Victor Vroom afirma que o desejo de uma pessoa de produzir depende, a qualquer momento, dos seus objetivos particulares e da sua percepção do valor relativo do desempenho como um meio de atingir esses objetivos.
Á teoria de expectativas encaram a produtividade como um meio de alcançar satisfação. Em outras palavras, produtividade não é um fim em si, mas um meio para um fim, de modo que, quando os trabalhadores percebem a produtividade alta como meio que leva a alcançar um ou mais de seus objetivos pessoais, tenderam a produzir mais.
Modelo de Expectativa Simplificado
Esforço Individual--------desempenho Individual------Recompensa Organizacional-----Objetivo Individual
A força de motivação de uma pessoa para desempenhar-se bem depende de quanto ela acredita poder conseguir aquilo que tenta fazer. Alcançando seu objetivo e sendo compensada adequadamente pela organização. Será que a recompensa satisfará seus objetivos individuais?
O modelo de expectativa é um modelo contingente. Reconhece que não existe um método universal para motivar pessoas. Além disso, o fato de entendermos às necessidades que um empregado procura satisfazer, não assegura que ele perceba que o bom desempenho no emprego leva necessariamente a sua satisfação.
A motivação individual será significativamente pelas probabilidades que o empregado atribua ás seguintes relações que; seu esforço conduza a desempenho, que o desempenho conduza a recompensas e que estas satisfaçam objetivos pessoais.
Representa a crença do empregado de que uma recompensa será recebida tão logo a tarefa seja cumprida. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:74)
Conclusão
As teorias sugerem que produtividade alta e bom desempenho no trabalho conduzem a atingir objetivos pessoais, quando temos recompensa. Organizações raramente distribuem recompensas, e quando o fazem dão a mesma recompensa para todos, mas os desempenhos individuais tendem a diferir muito. O resultado é recompensar em demasia a incompetência e recompensar de menos o desempenho superior.
Política e poder são os determinantes principais de quem e o que será recompensado. Pôr exemplo, num caso em que a aceitação pelo grupo seja um objetivo pessoal, a produtividade alta pode atrapalhar mais do que ajudar a atingir esse objetivo. Em resultado os operários diminuirão a produção para ganhar a aprovação do grupo. Embora sejam realistas, as nossas teorias organizacionais tendem a dar mais ênfase à racionalidade dos administradores na atribuição de recompensas que a influencia da política e poder nesta distribuição.
As teorias sugerem que as organizações deveriam dar ênfase às necessidades de ordem superior. Em resultado, poderíamos dizer que enriquecimentos de tarefas, técnicas de decisão participativa e outras abordagens orientadas para autonomia fossem amplamente usadas. Em geral, este não é o caso. Administradores continuam a apoiar-se muito no dinheiro como motivador. Analogamente, os departamentos de pessoal tendem a dar ênfase a salários, horas e condições de trabalho, que são todos fatores de manutenção.
O dinheiro motiva?
As pesquisas mostram que o dinheiro pode ser para alguns um meio de satisfazer as necessidades de estima e reconhecimento, além das necessidades fisiológicas básicas.
Para que o dinheiro funcione como motivador, é necessário que exista uma relação entre desempenho e recompensa. Aqueles que procuram dinheiro, somente serão motivados para desempenho superior se puderem ligá-lo claramente com a recompensa de mais dinheiro.
Para o dinheiro motivar, a diferença marginal em aumentos de pagamentos entre um indivíduo de alto desempenho e outro de médio desempenho deve ser significativa.
O dinheiro não é importante para todos os empregados. Indivíduos realizadores, pôr exemplo, são motivados intrinsecamente. O dinheiro deve ter pouco impacto para essas pessoas. De forma semelhante, o dinheiro é relevante para os indivíduos de fortes necessidades de ordem mais baixa, no entanto, para a maioria da força de trabalho, as necessidades de ordem mais baixa são substancialmente satisfeitas.
Se considerarmos o dinheiro como um veículo de troca, pelo o qual os empregados podem comprar as inúmeras coisas que satisfazem suas necessidades, ele é um incentivo crucial. Isso demonstra que o dinheiro pode não ser o único motivador, mas é difícil argumentar que ele não motiva.
Não existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicável a todos. Então a satisfação no trabalho é de ordem individual.
Procurando os indivíduos, trabalhos que tenham aspectos relacionados com seus próprios sistemas de valor, é certo que há alguma uniformidade nos valores de grupos específicos.
Mas em relação aos fatores de manutenção, as pessoas esperam basicamente as mesmas coisas.
Pelas teorias e pesquisas do comportamento humano vemos que para um grupo de pessoas ser motivado, variam muitas coisas, pois a motivação é individual, ou seja, varia de pessoa para pessoa.
A primeira atitude em relação a motivação é não haver coisas que desmotivam. Para isso precisão existir os fatores de manutenção, que não motivam, mas também não deixam as pessoas insatisfeitas. Os fatores básicos como segurança, higiene, transporte, refeição e assistência médica tem que existir, senão nem adianta começar programas de motivação.
Um bom pacote de benefícios motiva a maioria das pessoas. No guia da revista Exame das cinqüenta melhores empresas para se trabalhar (eleitas pelos próprios funcionários) verificamos que as empresas eleitas têm pacotes, muito bom de benefícios aos trabalhadores.
Para uma pessoa se motivar, primeiro ela tem que gostar de onde trabalha; isso já é um passo muito grande para a motivação dessa pessoa. A relação com o chefe é muito importante para isso, pois o chefe é a primeira referencia dele sobre a empresa. Ter um ótimo ambiente de trabalho também é um fator importante, para que o colaborador esteja satisfeito.
Diante de tudo isso, vemos que motivar é muito difícil, mas é possível fazer programas de motivação. Mexendo em todas as áreas: nos salários, promoções, cargos, responsabilidades, interdependência, criando uma cultura organizacional voltada para isso e outros.
Mas é preciso ter cuidado, para que com uma mesma ação se motive uma pessoa e desmotive outra, para que todos os encarregados ou líderes também estejam cientes do trabalho de motivação que está sendo feito na empresa.
Por isso, defendo que os administradores e empresários necessitam de observar cada funcionário, e para isso, defendo a teoria de um administrador exclusivamente voltado a área de recursos humanos voltado as pessoas e seus comportamentos dentro das organizações.
nbs.administracao@gmail.com
Douglas McGregor (1906-1964)
Foi um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas.
Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia no MIT. Em 1948 era presidente do Antioch College, em Yellow Springs, e em 1962 lecionava a disciplina de Gestão Industrial na Sloan Fellows. McGregor é mais conhecido pelas teorias de motivação X e Y. A primeira assume que as pessoas são preguiçosas e que necessitam de motivação, pois encaram o trabalho como um mal necessário para ganhar dinheiro. A segunda baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam de trabalhar. Um argumento contra as teorias X e Y é o fato de elas serem mutuamente exclusivas. Para o contrapor, antes da sua morte, McGregor estava desenvolvendo a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princípios: emprego para a vida, preocupação com os empregados, controle informal, decisões tomadas por consenso, boa transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da hierarquia, entre outros.
Os desafios da liderança
A liderança não é apenas habilidade pessoal, mas um processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão presentes”, é o que afirma Antonio Cesar Amaru Maximiano (2008). O pensamento do professor Maximiano encontra eco na realidade já que as organizações são atingidas diariamente por uma turbulência de acontecimentos que precisam ser administrados com competência pelos seus líderes.
Ser líder com alto nível de eficiência e eficácia nos tempos atuais é um desafio e tanto. Numa sociedade onde a informação se propaga em alta velocidade não cabe mais a figura do líder tirano. Mas acreditam que os líderes que oprimem através do abuso de poder desapareceram? Ao contrário, eles estão espalhados por todos os cantos, em indústrias, comércios, propriedades rurais, departamentos públicos, entidades e até nas residências, oprimindo os empregados domésticos. Muitas vezes este tipo de líder não se vê como um tirano, ele simplesmente acredita friamente que a única lei que rege o mundo é a do poder, responsável por separar os mais fortes dos mais fracos. Assim, cabe aos subordinados apenas a obediência cega e inquestionável. Na sociedade livre, muitos líderes tiranos só percebem os efeitos da sua equivocada conduta nos bancos dos fóruns, em audiências trabalhistas, onde correm riscos de desembolsos milionários.
Há ainda o autocrático, que se comporta como um verdadeiro chefe, que acredita que toda decisão tem que passar por ele. Infelizmente, este tipo de líder centralizador, que muitas vezes sustenta seu comando com a implantação do medo no ambiente de trabalho, não percebe que comete dois pecados imperdoáveis na administração moderna: sufoca talentos e limita o crescimento da empresa/entidade no nível de sua própria capacidade de realização.
Democracia é boa para o ambiente empresarial. É preciso saber como, quando e com quem realizar o empowerment (delegar poder). Ser um líder democrata não significa esconder-se das responsabilidades que lhe cabem, pois isso representa uma gerência fraca, sem sustentação, com fortes tendências à desorganização e, portanto, para ausência de resultados. Sem resultados não há necessidade de líder.
Ser demagogo (buscar popularidade com liderados) pode trazer resultados rápidos, pois transmite uma falsa sensação de segurança na figura do líder. Isso acontece quando parece emanar do líder somente palavras boas e aceitação de tudo. É claro que o final da história onde existiu (ou ainda existe) este tipo de líder já se conhece: resultados rápidos num primeiro momento, declínio no prazo médio, colapso total no longo prazo. Demagogia, definitivamente, não tem espaço nas organizações contemporâneas.
Que tipo de líder é preciso ser? Nos tempos atuais, um líder admirado por liderados e organização é uma mistura de líder espiritual com super-herói, ou seja, é aquele que gera resultados à organização pela sua grande capacidade de realização, sustentada por um alto nível de qualificação profissional, forte influência sobre seus subordinados e alta dedicação à causa da organização. Ser um líder assim exige, antes de tudo, conhecer o ambiente onde está inserido e saber quem são as pessoas com quem pode contar e como. Conhecer o trabalho e querer, sinceramente, que tudo dê certo. Ser flexível e verdadeiro sem se distanciar do propósito do negócio. Tomar decisão com firmeza, assumindo riscos calculados e desta forma, ser ousado sem ser inconseqüente. Por outro lado, respeitar a diversidade de pensamentos, de talentos e até mesmo de defeitos dos integrantes da equipe. Corrigir seus subordinados com sinceridade e pontualidade e os apoiar e compreender ao máximo, porém, quando preciso, desligar subordinado com a tranquilidade de quem sabe que a culpa do insucesso está registrada no histórico do próprio profissional. Este líder moderno respeita e aprende com seus superiores e, ao mesmo tempo, está ao lado da equipe, valorizando, desenvolvendo e motivando seus liderados para a superação de desafios.
Não há duvidas que a liderança de alto nível está baseada muito mais nas relações humanas do que no nível hierárquico. É fato que os liderados só fazem bem o trabalho quando estão comprometidos com os resultados que se busca, cujo compromisso repousa sobre uma sólida confiança em seu líder. Podemos concluir que um bom líder é, acima de tudo, uma pessoa admirável.
Ser líder com alto nível de eficiência e eficácia nos tempos atuais é um desafio e tanto. Numa sociedade onde a informação se propaga em alta velocidade não cabe mais a figura do líder tirano. Mas acreditam que os líderes que oprimem através do abuso de poder desapareceram? Ao contrário, eles estão espalhados por todos os cantos, em indústrias, comércios, propriedades rurais, departamentos públicos, entidades e até nas residências, oprimindo os empregados domésticos. Muitas vezes este tipo de líder não se vê como um tirano, ele simplesmente acredita friamente que a única lei que rege o mundo é a do poder, responsável por separar os mais fortes dos mais fracos. Assim, cabe aos subordinados apenas a obediência cega e inquestionável. Na sociedade livre, muitos líderes tiranos só percebem os efeitos da sua equivocada conduta nos bancos dos fóruns, em audiências trabalhistas, onde correm riscos de desembolsos milionários.
Há ainda o autocrático, que se comporta como um verdadeiro chefe, que acredita que toda decisão tem que passar por ele. Infelizmente, este tipo de líder centralizador, que muitas vezes sustenta seu comando com a implantação do medo no ambiente de trabalho, não percebe que comete dois pecados imperdoáveis na administração moderna: sufoca talentos e limita o crescimento da empresa/entidade no nível de sua própria capacidade de realização.
Democracia é boa para o ambiente empresarial. É preciso saber como, quando e com quem realizar o empowerment (delegar poder). Ser um líder democrata não significa esconder-se das responsabilidades que lhe cabem, pois isso representa uma gerência fraca, sem sustentação, com fortes tendências à desorganização e, portanto, para ausência de resultados. Sem resultados não há necessidade de líder.
Ser demagogo (buscar popularidade com liderados) pode trazer resultados rápidos, pois transmite uma falsa sensação de segurança na figura do líder. Isso acontece quando parece emanar do líder somente palavras boas e aceitação de tudo. É claro que o final da história onde existiu (ou ainda existe) este tipo de líder já se conhece: resultados rápidos num primeiro momento, declínio no prazo médio, colapso total no longo prazo. Demagogia, definitivamente, não tem espaço nas organizações contemporâneas.
Que tipo de líder é preciso ser? Nos tempos atuais, um líder admirado por liderados e organização é uma mistura de líder espiritual com super-herói, ou seja, é aquele que gera resultados à organização pela sua grande capacidade de realização, sustentada por um alto nível de qualificação profissional, forte influência sobre seus subordinados e alta dedicação à causa da organização. Ser um líder assim exige, antes de tudo, conhecer o ambiente onde está inserido e saber quem são as pessoas com quem pode contar e como. Conhecer o trabalho e querer, sinceramente, que tudo dê certo. Ser flexível e verdadeiro sem se distanciar do propósito do negócio. Tomar decisão com firmeza, assumindo riscos calculados e desta forma, ser ousado sem ser inconseqüente. Por outro lado, respeitar a diversidade de pensamentos, de talentos e até mesmo de defeitos dos integrantes da equipe. Corrigir seus subordinados com sinceridade e pontualidade e os apoiar e compreender ao máximo, porém, quando preciso, desligar subordinado com a tranquilidade de quem sabe que a culpa do insucesso está registrada no histórico do próprio profissional. Este líder moderno respeita e aprende com seus superiores e, ao mesmo tempo, está ao lado da equipe, valorizando, desenvolvendo e motivando seus liderados para a superação de desafios.
Não há duvidas que a liderança de alto nível está baseada muito mais nas relações humanas do que no nível hierárquico. É fato que os liderados só fazem bem o trabalho quando estão comprometidos com os resultados que se busca, cujo compromisso repousa sobre uma sólida confiança em seu líder. Podemos concluir que um bom líder é, acima de tudo, uma pessoa admirável.
quinta-feira, 4 de fevereiro de 2010
Na verdade o que são competências???
Depende. Do conceito e do seu uso.
1.a. - O jargão popular: quando o locutor esportivo diz "o jogador não tem/teve competência para fazer um lançamento desses", ele quer dizer que o jogador não tem/teve "capacidade" para realizar um certo tipo de jogada, que ele falhou na "entrega" de um resultado. Assim, dizemos que a Seleção Brasileira Sub-23 foi incompetente para se classificar às Olimpíadas. Esse é o "uso comum" da palavra, o uso corriqueiro, popular.
1.b. - Na empresa: quando um gerente diz que seu funcionário não tem competência, em geral está querendo dizer que ele não entrega o que se espera dele, o que se espera que uma pessoa em tal ou tal cargo realize. Esse uso parece uma mera "transposição" do uso comum para o ambiente empresarial, muito embora haja algum "refinamento" do conceito, refinamento esse expresso pelas "descrições de cargos". Tais descrições, quando bem feitas, especificam quais as "entregas" que se espera de uma pessoa neste ou naquele cargo, com que qualidade e em que prazos.
2.a. - O jargão jurídico: quando alguém diz "compete ao Poder Legislativo elaborar as Leis do País" está querendo dizer que é uma das "atribuições" desse Poder elaborar as leis. Ou, num sentido muito parecido, que é da "alçada" desse Poder elaborar as leis. Esse é um uso que podemos chamar de "uso jurídico" da palavra competência.
2.b. Na empresa: quando dizemos que "compete à Área de RH" ou "compete aos Diretores da Empresa ..." estamos "transpondo" para o ambiente empresarial esse "uso jurídico".
2.c. Na empresa, ainda: esse "uso jurídico" costuma se infiltrar sorrateiramente quando tentamos mostrar "graus de complexidade" de alguma Competência. Por exemplo: "Visão Estratégica, em nível máximo, é a capacidade de pensar nas estratégias-macro da empresa, e, em nível médio, é pensar nas estratégias de um setor ou departamento". Ora, estar envolvido em discutir estratégias neste ou naquele nível faz parte da atribuição deste ou daquele cargo. Embora haja complexidades diferentes numa e noutra situação, esta complexidade não pode servir como "medida" para avaliar as pessoas, pois, se assim o fizermos, um supervisor ou um engenheiro nunca poderiam mostrar essa Competência em sua plenitude pois raramente são chamados para discutir as estratégias-macro.
Será que podemos nos contentar com estes conceitos "transpostos pura e simplesmente" para o ambiente empresarial e utilizá-los nas políticas e práticas de RH? Isto já é feito há muito tempo! Qual a novidade? Por que essa "onda" de Gestão (de RH) por Competências, se já "estamos carecas" de fazer assim?
Suponhamos que assim seja, que nossos RHs já utilizam esses conceitos como "eixo central" de todas as práticas de RH: seleção, avaliação, treinamento, remuneração e outras. Pois utilizar as Competências como "eixo central" dessas práticas é a proposta da Gestão por Competências.
Aí é que está! Será que Competências são "apenas isso"? Devem ser algo mais ...
COMPETÊNCIAS = CHA?
Acho que não. Mas, vejamos.
Há Consultores que afirmam que Competências não passam de um novo nome (mais charmoso e vendável) para o velho e famoso CHA, que Competência é esse "conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes", carinhosamente apelidado de CHA.
Também encontramos pessoas que trazem um "refinamento" ao CHA: "Competência é a capacidade de mobilizar Conhecimentos, Habilidades e Atitudes para entregar resultados, na qualidade e prazo esperados".
Outros usam outra linguagem: Competente é alguém que não só sabe o que fazer (know-what), mas também o como fazer (know-how) e o porquê fazer (know-why). Isto é, o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confiança e consistência do que tem a fazer, que faz com "conhecimento de causa".
Então, por que não se utiliza com eficácia o CHA para fazer a Gestão (de RH) por Competências? O problema estaria na "falta de ferramentas adequadas" para sua aplicação nas empresas, ferramentas desenhadas para realizar tal "Gestão".
Sem dúvida, para tornar prático algum conceito, necessitamos de ferramentas de aplicação, testadas e aprovadas. Contudo, acho que esta abordagem não toca um ponto importante. Voltemos ao conceito.
Como se descobre qual é o CHA de uma função ou de um cargo? Eis algumas técnicas utilizadas: examinar a descrição do cargo, observar in loco o profissional, conversar com o profissional ou com sua chefia. Ou, no caso de um cargo novo, visitar outras empresas ou consultar o CBO. Utilizando uma ou várias dessas técnicas, um Analista de RH poderá obter uma bela e completa radiografia do cargo ou função, do CHA, e utilizar esse retrato para selecionar, treinar, avaliar, etc.
Porém, esse tipo de radiografia capta algo como se fosse o "retrato do operário padrão", capta a média, o normal, o necessário. Se esse for o objetivo, se esse é o foco, tudo bem, vai fundo. Mas, será que isso satisfaz, será que essa maneira de ver as coisas traz "algo mais" para as práticas e políticas de RH, para uma boa Gestão de Competências? Qual o "valor agregado" dessa "metodologia"?
Aí é que está. Será que Competência é "só isso"? Deve ser algo mais ... Essa "onda", esse "movimento de Competências", iniciado há 30 anos, objetivava apenas isso?
AFINAL, O QUE SÃO COMPETÊNCIAS ?
Essa "onda", esse "movimento" - que hoje tem a feição de Gestão por Competências - não começou assim tão "completo". Começou como uma nova abordagem para Seleção de Pessoas. Vamos contar essa "estória" ... e chegar ao "conceito" de Competências utilizado por esse "movimento" ...
Era uma vez um professor PHD em Harvard que estava muito curioso quanto à seguinte questão: O que melhor prediz o sucesso futuro de uma pessoa, no trabalho, na vida? Certamente ele olhava para seus alunos e pensava: Qual vai ser o futuro do John, o melhor "crânio" da turma? Onde vai chegar o Paul, o mais irrequieto? E o Bill, o camarada de todo mundo, o mais popular?
Notava que Selecionadores das empresas "invadiam" as universidades, todos os anos, sempre à cata das "melhores cabeças". Qual era a crença básica desses Selecionadores? Que os melhores alunos eram os que mais "prometiam", que o desempenho escolar era o melhor sinal preditivo do desempenho profissional futuro.
Ora, qual é o objetivo maior de qualquer Selecionar de Talentos, de qualquer head hunter? É tentar adivinhar, tentar predize r se é o John, ou o Paul, ou o Bill, que contribuirá mais para uma empresa. Todo processo de Seleção é uma tentativa de diminuir o grau de adivinhação. Para tanto, utilizamos testes, dinâmicas, e uma série de recursos. Não é?
Esse professor, curioso e cuidadoso como ele só, começou a buscar exaustivamente por pesquisas e estudos que poderiam trazer respostas à sua questão. Porém, o que descobriu? Que os estudos não demonstravam "correlação" entre os altos desempenhos escolares e o sucesso nas empresas, que o sucesso escolar não predizia o sucesso futuro nas empresas ou na vida.
Qual a saída? Que tal investigar profissionais em ação, ao invés de confiar em Desempenho Escolar, em Testes de Inteligência ou Testes de Aptidão? Se quero contratar um bom motorista, procuro testar sua habilidade em dirigir. Isso parece tão óbvio hoje em dia ... Mas, como escolher "o melhor"? Testar uma habilidade pode nos levar apenas ao "operário padrão". Aí entram as Competências. Como?
Um exemplo bem simples: um Frentista de Posto de Gasolina "padrão" é aquele que sabe desatarraxar a tampa do tanque, colocar combustível, fechar, etc. Mas alguns Frentistas são mais proativos, mais gentis: pedem licença para olhar o óleo, oferecem a limpeza dos vidros, enfim, fazem um "atendimento melhor". Provavelmente esse tipo de atendimento irá gerar, no Cliente, reações de "fidelização de cliente", isto é, o Cliente tenderá a voltar mais vezes ao Posto, gerando mais faturamento ou outros serviços, "agregando valor".
Pois bem, a este conjunto de características simpáticas do Frentista, suas atitudes e suas posturas, que fazem a diferença, podemos chamar de uma Competência e dar-lhe um "rótulo": Orientação para Servir o Cliente. Então, Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a "habilidade necessária", nem mesmo a "aptidão potencial". Seria a capacidade de colocar tudo isso em ação, mas de uma maneira que excede esses requisitos.
Porém, como transpor esse conceito de Competência para a Seleção de Pessoas? É que essas posturas e essas atitudes são características pessoais duradouras, isto é, quem faz assim, faz sempre. Ou, de modo mais preciso: O que melhor prediz como uma pessoa irá se comportar no futuro é como se comportou no passado, suas posturas, suas atitudes, pois estas são características pessoais duradouras, dificilmente mutáveis.
Porém, essa "técnica de investigação", in loco, nem sempre é possível, por várias razões. Então esse professor desenvolveu uma técnica denominada "Entrevista de Eventos Comportamentais" (BEI, em inglês), que provoca a narrativa de eventos que a pessoa considera significativos em sua vida. Esses "eventos" são a "pista" para se descobrir como a pessoa se comportou nesses momentos. Analisando-se profundamente essas narrativas pode-se extrair alguns tipos de comportamentos que podem ser agrupados e rotulados com um título. Cada grupo assim "rotulado" é uma Competência.
Assim, um "Mapeamento de Competências" é um processo de investigação que visa descobrir esses "conjuntos de comportamentos levam a um resultado melhor", descobrir as Competências dos melhores profissionais e compará-los com os medianos. O resultado deste mapeamento é um "Modelo de Competências", que pode servir para Selecionar Candidatos, Avaliar Funcionários, etc.
Isso é Competência ... do ponto de vista do "iniciador" desse "movimento".
GESTÃO (DE RH) POR COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS: INDIVIDUAIS versus ESTRATÉGICAS
Atenção: a expressão (de RH) no título indica que não vamos tratar das "competências organizacionais" ou "essenciais", as tais de "core competences".
Fazer "Gestão (de RH) por Competências" significa adotar as Competências como o "eixo central" das políticas e práticas de RH. Esta "adoção" implica em: mapear as Competências, construir Modelos ou Perfis de Competências, aplicar esse Modelos utilizando ferramentas e técnicas adequadas.
A questão é: começar por onde? Pelos indivíduos ou pela estratégia da empresa, pela base ou pela cúpula? É uma questão tática. Depende até da "força" do RH.
O que é mais prático? Vender a idéia de um projeto grandioso, um mapeamento que envolva toda a empresa, começando pelas estratégias e metas da organização, derivando daí para todos os departamentos e unidades da empresa, até chegar nos indivíduos, OU vender a idéia de um projeto-piloto envolvendo apenas algum segmento da empresa (vendedores, staff de nível superior, gerentes de linha, por exemplo), mapear as Competências desse grupo, utilizar as Competências para selecionar, para avaliar, etc., e, com base nessa experiência, sugerir a adoção para novos e novos segmentos?
Esta última tática nos parece bem mais prática, de menor risco, de menor custo, de mais fácil "venda", de melhor controle, de aprendizado (pois esse tipo de Gestão é um grande desafio para o RH). Os resultados de um projeto-piloto, se positivos, podem alavancar novas aplicações.
Além disso, é muito mais fácil incluir Competências Estratégicas nos Modelos de Competências Individuais do que o inverso, isto é, incluir as Competências Individuais a partir das Competências Estratégicas. Como assim?
Em geral, uma Consultoria que se preze, ao tentar mapear Competências Individuais, além de indicar Competências Básicas e Diferenciadoras nos grupos de indivíduos, tenta incluir também Competências Estratégicas nos Modelos desenhados, ou, pelo menos, linkar as Competências Individuais com as metas e estratégias da organização. Como? Realizando entrevistas de "entendimento do negócio" com a alta direção da empresa.
Mas não é muito fácil linkar Competências Estratégicas com as Individuais, seja qual for a abordagem escolhida. Por que? Porque, em geral, as estratégias da empresa costumam ser ou muito amplas (por exemplo, ser a melhor prestadora de serviço), ou metas (por exemplo, ampliar o market-share, reduzir custos), de difícil tradução em Competências, sejam elas Estratégicas ou Individuais.
1.a. - O jargão popular: quando o locutor esportivo diz "o jogador não tem/teve competência para fazer um lançamento desses", ele quer dizer que o jogador não tem/teve "capacidade" para realizar um certo tipo de jogada, que ele falhou na "entrega" de um resultado. Assim, dizemos que a Seleção Brasileira Sub-23 foi incompetente para se classificar às Olimpíadas. Esse é o "uso comum" da palavra, o uso corriqueiro, popular.
1.b. - Na empresa: quando um gerente diz que seu funcionário não tem competência, em geral está querendo dizer que ele não entrega o que se espera dele, o que se espera que uma pessoa em tal ou tal cargo realize. Esse uso parece uma mera "transposição" do uso comum para o ambiente empresarial, muito embora haja algum "refinamento" do conceito, refinamento esse expresso pelas "descrições de cargos". Tais descrições, quando bem feitas, especificam quais as "entregas" que se espera de uma pessoa neste ou naquele cargo, com que qualidade e em que prazos.
2.a. - O jargão jurídico: quando alguém diz "compete ao Poder Legislativo elaborar as Leis do País" está querendo dizer que é uma das "atribuições" desse Poder elaborar as leis. Ou, num sentido muito parecido, que é da "alçada" desse Poder elaborar as leis. Esse é um uso que podemos chamar de "uso jurídico" da palavra competência.
2.b. Na empresa: quando dizemos que "compete à Área de RH" ou "compete aos Diretores da Empresa ..." estamos "transpondo" para o ambiente empresarial esse "uso jurídico".
2.c. Na empresa, ainda: esse "uso jurídico" costuma se infiltrar sorrateiramente quando tentamos mostrar "graus de complexidade" de alguma Competência. Por exemplo: "Visão Estratégica, em nível máximo, é a capacidade de pensar nas estratégias-macro da empresa, e, em nível médio, é pensar nas estratégias de um setor ou departamento". Ora, estar envolvido em discutir estratégias neste ou naquele nível faz parte da atribuição deste ou daquele cargo. Embora haja complexidades diferentes numa e noutra situação, esta complexidade não pode servir como "medida" para avaliar as pessoas, pois, se assim o fizermos, um supervisor ou um engenheiro nunca poderiam mostrar essa Competência em sua plenitude pois raramente são chamados para discutir as estratégias-macro.
Será que podemos nos contentar com estes conceitos "transpostos pura e simplesmente" para o ambiente empresarial e utilizá-los nas políticas e práticas de RH? Isto já é feito há muito tempo! Qual a novidade? Por que essa "onda" de Gestão (de RH) por Competências, se já "estamos carecas" de fazer assim?
Suponhamos que assim seja, que nossos RHs já utilizam esses conceitos como "eixo central" de todas as práticas de RH: seleção, avaliação, treinamento, remuneração e outras. Pois utilizar as Competências como "eixo central" dessas práticas é a proposta da Gestão por Competências.
Aí é que está! Será que Competências são "apenas isso"? Devem ser algo mais ...
COMPETÊNCIAS = CHA?
Acho que não. Mas, vejamos.
Há Consultores que afirmam que Competências não passam de um novo nome (mais charmoso e vendável) para o velho e famoso CHA, que Competência é esse "conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes", carinhosamente apelidado de CHA.
Também encontramos pessoas que trazem um "refinamento" ao CHA: "Competência é a capacidade de mobilizar Conhecimentos, Habilidades e Atitudes para entregar resultados, na qualidade e prazo esperados".
Outros usam outra linguagem: Competente é alguém que não só sabe o que fazer (know-what), mas também o como fazer (know-how) e o porquê fazer (know-why). Isto é, o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confiança e consistência do que tem a fazer, que faz com "conhecimento de causa".
Então, por que não se utiliza com eficácia o CHA para fazer a Gestão (de RH) por Competências? O problema estaria na "falta de ferramentas adequadas" para sua aplicação nas empresas, ferramentas desenhadas para realizar tal "Gestão".
Sem dúvida, para tornar prático algum conceito, necessitamos de ferramentas de aplicação, testadas e aprovadas. Contudo, acho que esta abordagem não toca um ponto importante. Voltemos ao conceito.
Como se descobre qual é o CHA de uma função ou de um cargo? Eis algumas técnicas utilizadas: examinar a descrição do cargo, observar in loco o profissional, conversar com o profissional ou com sua chefia. Ou, no caso de um cargo novo, visitar outras empresas ou consultar o CBO. Utilizando uma ou várias dessas técnicas, um Analista de RH poderá obter uma bela e completa radiografia do cargo ou função, do CHA, e utilizar esse retrato para selecionar, treinar, avaliar, etc.
Porém, esse tipo de radiografia capta algo como se fosse o "retrato do operário padrão", capta a média, o normal, o necessário. Se esse for o objetivo, se esse é o foco, tudo bem, vai fundo. Mas, será que isso satisfaz, será que essa maneira de ver as coisas traz "algo mais" para as práticas e políticas de RH, para uma boa Gestão de Competências? Qual o "valor agregado" dessa "metodologia"?
Aí é que está. Será que Competência é "só isso"? Deve ser algo mais ... Essa "onda", esse "movimento de Competências", iniciado há 30 anos, objetivava apenas isso?
AFINAL, O QUE SÃO COMPETÊNCIAS ?
Essa "onda", esse "movimento" - que hoje tem a feição de Gestão por Competências - não começou assim tão "completo". Começou como uma nova abordagem para Seleção de Pessoas. Vamos contar essa "estória" ... e chegar ao "conceito" de Competências utilizado por esse "movimento" ...
Era uma vez um professor PHD em Harvard que estava muito curioso quanto à seguinte questão: O que melhor prediz o sucesso futuro de uma pessoa, no trabalho, na vida? Certamente ele olhava para seus alunos e pensava: Qual vai ser o futuro do John, o melhor "crânio" da turma? Onde vai chegar o Paul, o mais irrequieto? E o Bill, o camarada de todo mundo, o mais popular?
Notava que Selecionadores das empresas "invadiam" as universidades, todos os anos, sempre à cata das "melhores cabeças". Qual era a crença básica desses Selecionadores? Que os melhores alunos eram os que mais "prometiam", que o desempenho escolar era o melhor sinal preditivo do desempenho profissional futuro.
Ora, qual é o objetivo maior de qualquer Selecionar de Talentos, de qualquer head hunter? É tentar adivinhar, tentar predize r se é o John, ou o Paul, ou o Bill, que contribuirá mais para uma empresa. Todo processo de Seleção é uma tentativa de diminuir o grau de adivinhação. Para tanto, utilizamos testes, dinâmicas, e uma série de recursos. Não é?
Esse professor, curioso e cuidadoso como ele só, começou a buscar exaustivamente por pesquisas e estudos que poderiam trazer respostas à sua questão. Porém, o que descobriu? Que os estudos não demonstravam "correlação" entre os altos desempenhos escolares e o sucesso nas empresas, que o sucesso escolar não predizia o sucesso futuro nas empresas ou na vida.
Qual a saída? Que tal investigar profissionais em ação, ao invés de confiar em Desempenho Escolar, em Testes de Inteligência ou Testes de Aptidão? Se quero contratar um bom motorista, procuro testar sua habilidade em dirigir. Isso parece tão óbvio hoje em dia ... Mas, como escolher "o melhor"? Testar uma habilidade pode nos levar apenas ao "operário padrão". Aí entram as Competências. Como?
Um exemplo bem simples: um Frentista de Posto de Gasolina "padrão" é aquele que sabe desatarraxar a tampa do tanque, colocar combustível, fechar, etc. Mas alguns Frentistas são mais proativos, mais gentis: pedem licença para olhar o óleo, oferecem a limpeza dos vidros, enfim, fazem um "atendimento melhor". Provavelmente esse tipo de atendimento irá gerar, no Cliente, reações de "fidelização de cliente", isto é, o Cliente tenderá a voltar mais vezes ao Posto, gerando mais faturamento ou outros serviços, "agregando valor".
Pois bem, a este conjunto de características simpáticas do Frentista, suas atitudes e suas posturas, que fazem a diferença, podemos chamar de uma Competência e dar-lhe um "rótulo": Orientação para Servir o Cliente. Então, Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a "habilidade necessária", nem mesmo a "aptidão potencial". Seria a capacidade de colocar tudo isso em ação, mas de uma maneira que excede esses requisitos.
Porém, como transpor esse conceito de Competência para a Seleção de Pessoas? É que essas posturas e essas atitudes são características pessoais duradouras, isto é, quem faz assim, faz sempre. Ou, de modo mais preciso: O que melhor prediz como uma pessoa irá se comportar no futuro é como se comportou no passado, suas posturas, suas atitudes, pois estas são características pessoais duradouras, dificilmente mutáveis.
Porém, essa "técnica de investigação", in loco, nem sempre é possível, por várias razões. Então esse professor desenvolveu uma técnica denominada "Entrevista de Eventos Comportamentais" (BEI, em inglês), que provoca a narrativa de eventos que a pessoa considera significativos em sua vida. Esses "eventos" são a "pista" para se descobrir como a pessoa se comportou nesses momentos. Analisando-se profundamente essas narrativas pode-se extrair alguns tipos de comportamentos que podem ser agrupados e rotulados com um título. Cada grupo assim "rotulado" é uma Competência.
Assim, um "Mapeamento de Competências" é um processo de investigação que visa descobrir esses "conjuntos de comportamentos levam a um resultado melhor", descobrir as Competências dos melhores profissionais e compará-los com os medianos. O resultado deste mapeamento é um "Modelo de Competências", que pode servir para Selecionar Candidatos, Avaliar Funcionários, etc.
Isso é Competência ... do ponto de vista do "iniciador" desse "movimento".
GESTÃO (DE RH) POR COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS: INDIVIDUAIS versus ESTRATÉGICAS
Atenção: a expressão (de RH) no título indica que não vamos tratar das "competências organizacionais" ou "essenciais", as tais de "core competences".
Fazer "Gestão (de RH) por Competências" significa adotar as Competências como o "eixo central" das políticas e práticas de RH. Esta "adoção" implica em: mapear as Competências, construir Modelos ou Perfis de Competências, aplicar esse Modelos utilizando ferramentas e técnicas adequadas.
A questão é: começar por onde? Pelos indivíduos ou pela estratégia da empresa, pela base ou pela cúpula? É uma questão tática. Depende até da "força" do RH.
O que é mais prático? Vender a idéia de um projeto grandioso, um mapeamento que envolva toda a empresa, começando pelas estratégias e metas da organização, derivando daí para todos os departamentos e unidades da empresa, até chegar nos indivíduos, OU vender a idéia de um projeto-piloto envolvendo apenas algum segmento da empresa (vendedores, staff de nível superior, gerentes de linha, por exemplo), mapear as Competências desse grupo, utilizar as Competências para selecionar, para avaliar, etc., e, com base nessa experiência, sugerir a adoção para novos e novos segmentos?
Esta última tática nos parece bem mais prática, de menor risco, de menor custo, de mais fácil "venda", de melhor controle, de aprendizado (pois esse tipo de Gestão é um grande desafio para o RH). Os resultados de um projeto-piloto, se positivos, podem alavancar novas aplicações.
Além disso, é muito mais fácil incluir Competências Estratégicas nos Modelos de Competências Individuais do que o inverso, isto é, incluir as Competências Individuais a partir das Competências Estratégicas. Como assim?
Em geral, uma Consultoria que se preze, ao tentar mapear Competências Individuais, além de indicar Competências Básicas e Diferenciadoras nos grupos de indivíduos, tenta incluir também Competências Estratégicas nos Modelos desenhados, ou, pelo menos, linkar as Competências Individuais com as metas e estratégias da organização. Como? Realizando entrevistas de "entendimento do negócio" com a alta direção da empresa.
Mas não é muito fácil linkar Competências Estratégicas com as Individuais, seja qual for a abordagem escolhida. Por que? Porque, em geral, as estratégias da empresa costumam ser ou muito amplas (por exemplo, ser a melhor prestadora de serviço), ou metas (por exemplo, ampliar o market-share, reduzir custos), de difícil tradução em Competências, sejam elas Estratégicas ou Individuais.
OS DEZ MANDAMENTOS PARA UM “CHEFE” DESTRUIR A EMPRESA SEM FAZER FORÇA.
Apresento a seguir dez mandamentos importantíssimos para um chefe destruir a empresa sem fazer força:
1ª LEI – A CENTRAL DE CENTRALIZAÇÃO
Você é um chefe e está atrás desta mesa enorme não é à toa. Você tem que ficar sentado aí o dia inteiro. Os outros é que devem vir até você... Arme-se logo contra os espertinhos independentes... Crie a Central de Centralização, ou seja, a sua própria mesa. Tudo deve passar por você. Não deixe nada de fora. Afinal, essa é a sua função. Crie o “Você Decide” na sua empresa, onde todos têm que ligar para o seu número telefônico e pedir autorização. Não deixe escapar nada, nem mesmo se algum funcionário deve receber vale-transporte para ônibus, metrô ou bicicleta. Controle tudo.
2ª LEI – A INTELIGÊNCIA BURRA
Valoriza sempre os funcionários “puxa-saco”. Aqueles que fazem tudo aquilo que você manda, do jeito que você manda. Bom funcionário é aquele que faz exatamente o que você quer.
3ª LEI – A COMUNICAÇÃO
A comunicação é sua fonte do poder e de mais ninguém. Um chefe sabe muito bem que quanto mais explicar como funcionam as coisas, menos os funcionários entenderão. Quanto mais se explica, mais desconfiados eles ficarão, mais facilmente sabotarão as suas idéias, mais rapidamente darão risadas pelas suas costas. Ora, você é um excelente chefe, então por que tolerar isso? Os seus funcionários não têm e nunca vão ter capacidade para entender os detalhes técnicos ou gerenciais. Isto vale dizer que quanto menos você se expor e menos falar, mais eles vão trabalhar e produzir.
4ª LEI – O CLIENTE EM PENÚLTIMO LUGAR
“Cliente tem sempre razão” desde que concorde com suas idéias. Adote esse pensamento. Essa história de ficar preocupado com aquilo que o cliente deseja é pura tolice. O cliente nunca sabe o que quer, sempre causa transtorno, reclama de tudo sem razão alguma, cria sempre problemas de toda ordem. Portanto, em vez de gastar tempo e dinheiro procurando saber o que ele deseja, faça aquilo que for mais interessante para a sua administração. O Cliente não entende do seu negócio. É um leigo. Não sabe nada de Gestão e só dá opinião errada. Você tem sempre razão e uma desculpa pronta para dar em diversos idiomas.
5ª LEI – O FUNCIONÁRIO EM ÚLTIMO LUGAR
Um chefe que se preze tem a obrigação de valorizar o funcionário. Depois, é claro, de ter valorizado todo o resto. Colocar o funcionário como prioridade só traz despesas extras. O importante são os processos. Os funcionários têm que se adaptar a sua realidade. Não se preocupe em formar equipes ou times competentes e comprometidos com a sua Empresa. Ninguém dura para sempre.
6ª LEI – CRIATIVIDADE
Para uma empresa funcionar cada vez melhor e produzir cada vez mais, o chefe deve investir em criar atividades. Criar cada vez mais atividades para seus funcionários, a fim de não deixá-los um minuto sequer ociosos. Faça-os controlar o consumo de clips, canetas, borracha, lápis, papel, envelopes e xerox no setor. Exija um relatório mensal dos produtos consumidos e um “Business Plan” anual de consumo. Com essas tarefas sendo criadas, você verá a produtividade aumentar estrondosamente.
7ª LEI – SOLUÇÃO DE CONFLITOS
Conflitos sempre existirão. Então por que perder tempo para resolvê-los? Os conflitos devem ser ignorados. Um bom chefe não pode perder tempo, produtividade e dinheiro com pequenos detalhes. Afinal, em cada conflito os funcionários sempre passam a defender um dos lados e transformam um desentendimento sem importância em uma comoção descontrolada. E além disso, os conflitos sempre criam fofocas e boatos que facilitam as condições e os relacionamentos de trabalho. Quando os conflitos aparecerem, faça de conta que eles não existem. Seu tempo é precioso demais para isso.
8ª LEI – POLÍTICA SALARIAL
Mostre aos seus funcionários o custo total de despesas com pessoal. Comece a reformular a política salarial da sua empresa: corte os Vale-Transporte – caminhar faz bem à saúde. Essa decisão é importantíssima. Contenção de despesas começa com os salários e benefícios. Não esqueça de mostrar o quanto a empresa gasta com contribuições para o governo. E se algum funcionário engraçadinho pedir aumento de salário, demita-o.
9ª LEI – MOSTRAR RESPEITO
Cada pessoa que trabalha para você é um indivíduo. Por isso eles não precisam de elogios Precisam de críticas para trabalhar mais e mais. As pessoas gostam de ouvir que elas não estão trabalhando direito, isso incentiva mais o trabalho. Critique tudo e todos.
10ª LEI – AUTORIDADE
Os funcionários precisam de certa autoridade para realizar o seu trabalho. Eles precisam saber que é você que manda. Crie um clima de tensão. Assim eles vão trabalhar mais e não vão ficar passeando pelos corredores ou setores vizinhos. Se você pegar algum funcionário fora do seu setor de trabalho dê uma suspensão de 10 dias. Sua autoridade é poder.
Se você se encaixou em algum desses mandamentos é hora de começar a mudar o seu estilo gerencial. Lembre-se: é com o chefe que as pessoas convivem no dia-a-dia. Chefes que sabem liderar pessoas são peças importantíssimas para um ambiente de trabalho estimulante, saudável e criativo. Ao contrário, chefes despreparados para lidar com pessoas perdem em produtividade, criatividade e, conseqüentemente, em resultados.
É o chefe que orienta as pessoas, ou, desorienta. É o chefe que as ajuda a crescer ou a estagnar. O chefe tem o poder de melhorar, ou piorar, sensivelmente, a vida de seus subordinados. Depende dele, em grande parte, os aumentos, promoções, oportunidades e o avanço profissional de todos os que a ele se reportam.
Se o chefe souber lidar com as pessoas, for competente, orientar e aproveitar o que elas têm de melhor, for líder e justo, os subordinados vão gostar cada vez mais da empresa. Mas, se o chefe for autoritário, desmotivador, não souber estimular e se não tiver as qualidades profissionais e humanas básicas, as pessoas vão deixar a empresa na primeira oportunidade.
Por fim, algo que faz toda a diferença: um bom chefe é a alma do negócio, pois ele define, inspira e
1ª LEI – A CENTRAL DE CENTRALIZAÇÃO
Você é um chefe e está atrás desta mesa enorme não é à toa. Você tem que ficar sentado aí o dia inteiro. Os outros é que devem vir até você... Arme-se logo contra os espertinhos independentes... Crie a Central de Centralização, ou seja, a sua própria mesa. Tudo deve passar por você. Não deixe nada de fora. Afinal, essa é a sua função. Crie o “Você Decide” na sua empresa, onde todos têm que ligar para o seu número telefônico e pedir autorização. Não deixe escapar nada, nem mesmo se algum funcionário deve receber vale-transporte para ônibus, metrô ou bicicleta. Controle tudo.
2ª LEI – A INTELIGÊNCIA BURRA
Valoriza sempre os funcionários “puxa-saco”. Aqueles que fazem tudo aquilo que você manda, do jeito que você manda. Bom funcionário é aquele que faz exatamente o que você quer.
3ª LEI – A COMUNICAÇÃO
A comunicação é sua fonte do poder e de mais ninguém. Um chefe sabe muito bem que quanto mais explicar como funcionam as coisas, menos os funcionários entenderão. Quanto mais se explica, mais desconfiados eles ficarão, mais facilmente sabotarão as suas idéias, mais rapidamente darão risadas pelas suas costas. Ora, você é um excelente chefe, então por que tolerar isso? Os seus funcionários não têm e nunca vão ter capacidade para entender os detalhes técnicos ou gerenciais. Isto vale dizer que quanto menos você se expor e menos falar, mais eles vão trabalhar e produzir.
4ª LEI – O CLIENTE EM PENÚLTIMO LUGAR
“Cliente tem sempre razão” desde que concorde com suas idéias. Adote esse pensamento. Essa história de ficar preocupado com aquilo que o cliente deseja é pura tolice. O cliente nunca sabe o que quer, sempre causa transtorno, reclama de tudo sem razão alguma, cria sempre problemas de toda ordem. Portanto, em vez de gastar tempo e dinheiro procurando saber o que ele deseja, faça aquilo que for mais interessante para a sua administração. O Cliente não entende do seu negócio. É um leigo. Não sabe nada de Gestão e só dá opinião errada. Você tem sempre razão e uma desculpa pronta para dar em diversos idiomas.
5ª LEI – O FUNCIONÁRIO EM ÚLTIMO LUGAR
Um chefe que se preze tem a obrigação de valorizar o funcionário. Depois, é claro, de ter valorizado todo o resto. Colocar o funcionário como prioridade só traz despesas extras. O importante são os processos. Os funcionários têm que se adaptar a sua realidade. Não se preocupe em formar equipes ou times competentes e comprometidos com a sua Empresa. Ninguém dura para sempre.
6ª LEI – CRIATIVIDADE
Para uma empresa funcionar cada vez melhor e produzir cada vez mais, o chefe deve investir em criar atividades. Criar cada vez mais atividades para seus funcionários, a fim de não deixá-los um minuto sequer ociosos. Faça-os controlar o consumo de clips, canetas, borracha, lápis, papel, envelopes e xerox no setor. Exija um relatório mensal dos produtos consumidos e um “Business Plan” anual de consumo. Com essas tarefas sendo criadas, você verá a produtividade aumentar estrondosamente.
7ª LEI – SOLUÇÃO DE CONFLITOS
Conflitos sempre existirão. Então por que perder tempo para resolvê-los? Os conflitos devem ser ignorados. Um bom chefe não pode perder tempo, produtividade e dinheiro com pequenos detalhes. Afinal, em cada conflito os funcionários sempre passam a defender um dos lados e transformam um desentendimento sem importância em uma comoção descontrolada. E além disso, os conflitos sempre criam fofocas e boatos que facilitam as condições e os relacionamentos de trabalho. Quando os conflitos aparecerem, faça de conta que eles não existem. Seu tempo é precioso demais para isso.
8ª LEI – POLÍTICA SALARIAL
Mostre aos seus funcionários o custo total de despesas com pessoal. Comece a reformular a política salarial da sua empresa: corte os Vale-Transporte – caminhar faz bem à saúde. Essa decisão é importantíssima. Contenção de despesas começa com os salários e benefícios. Não esqueça de mostrar o quanto a empresa gasta com contribuições para o governo. E se algum funcionário engraçadinho pedir aumento de salário, demita-o.
9ª LEI – MOSTRAR RESPEITO
Cada pessoa que trabalha para você é um indivíduo. Por isso eles não precisam de elogios Precisam de críticas para trabalhar mais e mais. As pessoas gostam de ouvir que elas não estão trabalhando direito, isso incentiva mais o trabalho. Critique tudo e todos.
10ª LEI – AUTORIDADE
Os funcionários precisam de certa autoridade para realizar o seu trabalho. Eles precisam saber que é você que manda. Crie um clima de tensão. Assim eles vão trabalhar mais e não vão ficar passeando pelos corredores ou setores vizinhos. Se você pegar algum funcionário fora do seu setor de trabalho dê uma suspensão de 10 dias. Sua autoridade é poder.
Se você se encaixou em algum desses mandamentos é hora de começar a mudar o seu estilo gerencial. Lembre-se: é com o chefe que as pessoas convivem no dia-a-dia. Chefes que sabem liderar pessoas são peças importantíssimas para um ambiente de trabalho estimulante, saudável e criativo. Ao contrário, chefes despreparados para lidar com pessoas perdem em produtividade, criatividade e, conseqüentemente, em resultados.
É o chefe que orienta as pessoas, ou, desorienta. É o chefe que as ajuda a crescer ou a estagnar. O chefe tem o poder de melhorar, ou piorar, sensivelmente, a vida de seus subordinados. Depende dele, em grande parte, os aumentos, promoções, oportunidades e o avanço profissional de todos os que a ele se reportam.
Se o chefe souber lidar com as pessoas, for competente, orientar e aproveitar o que elas têm de melhor, for líder e justo, os subordinados vão gostar cada vez mais da empresa. Mas, se o chefe for autoritário, desmotivador, não souber estimular e se não tiver as qualidades profissionais e humanas básicas, as pessoas vão deixar a empresa na primeira oportunidade.
Por fim, algo que faz toda a diferença: um bom chefe é a alma do negócio, pois ele define, inspira e
Podemos sim ser um vendedor!
Quando uma empresa, não importa em que setor atue, precisa aumentar suas vendas, a responsabilidade recai imediatamente para a equipe comercial. Natural, já que está na linha de frente e atua de forma ativa no fechamento das vendas. Mas será que os vendedores são os únicos responsáveis pelos resultados? Na verdade, todos dentro de uma organização, seja ela do varejo, indústria ou serviços, são responsáveis pelas vendas e seu crescimento, não importa em que setor trabalhem ou que nível hierárquico ocupem.
Tomemos como exemplo o relato de um cliente que visitava farmácias aleatoriamente em busca de determinado medicamento. Já havia passado por algumas quando entrou em uma unidade de uma grande rede bastante conhecida. Curiosamente havia muitos carros estacionados na porta, muito mais do que nas lojas anteriores. Logo na entrada, recebeu um “bom dia” do segurança e já levou um susto! A loja, de layout agradável, estava bastante limpa e organizada, aumentando assim o bem-estar do cliente, que pensou: “tomara que aqui tenha”, tendo depois confessado que estaria até mesmo disposto a pagar um pouco mais caro pelo produto se ali o encontrasse. Dirigiu-se ao balcão e chamou à balconista, que prontamente o atendeu com um largo sorriso. Não um sorriso mecânico, mas um sorriso verdadeiramente alegre. Bem, o produto estava disponível e, para sua surpresa, estava em promoção, por um valor abaixo do que já havia encontrado em outros lugares. Foi para o caixa, aproveitou para pegar um chocolate e um pacote de chicletes que estavam expostos (compra por impulso) e pagou. Na hora de lhe entregar a nota, o sujeito do caixa, com um sorriso no rosto, falou: “O senhor economizou R$26,90 nesta compra. Volte sempre”. Pode ter certeza que o cliente voltará sempre. Não apenas uma venda foi feita. Um relacionamento começou a ser construído e se as expectativas continuarem a ser correspondidas e, às vezes, superadas, ele será longo e próspero.
Percebemos que um trabalho em conjunto realizado por todos os setores foi o responsável pelo resultado que se traduziu na quantidade de carros estacionados diante da loja. A vendedora se saiu bem, fez o seu papel, mas não teria obtido o mesmo resultado sem os outros elos da corrente.
Somos todos vendedores, em tempo integral. Na empresa em que trabalhamos, precisamos estar focados nos objetivos e partilhar um norte único com as demais áreas. Partilhar da ambição por melhores resultados e os resultados, que se traduzem em vendas. Partilhar do carisma que encanta e conquista a simpatia de clientes efetivos e potenciais. Não adianta um cliente ser atendido com simpatia pelo vendedor se, quando telefonar para tirar dúvidas ou fazer uma reclamação for tratado com apatia ou aspereza por alguém do financeiro, do administrativo ou mesmo do call center.
Precisamos todos partilhar da iniciativa e da criatividade, que nos levam a cada dia a buscar novas maneiras de resolver problemas e oferecer um melhor produto ou serviço aos clientes. E, por fim, partilhar da consciência de que somos parte de um poderoso conjunto que só funciona bem se todas as peças estiverem alinhadas. A atitude do vendedor, que acabara de participar de um treinamento em atendimento, é tão importante quanto a limpeza da loja, reflexo do cuidado com o bem estar do cliente. Tão importante quanto o bom humor do segurança, que acabara de tomar um café delicioso preparado pela copeira, que está empenhada pois teve o seu trabalho elogiado pelo gerente, que comemora os bons resultados apresentados no fechamento do mês, graças ao aumento das vendas e à economia que foi feita a partir de um novo processo sugerido pelo setor financeiro e aprovado pela diretoria.
Enfim, todos comprometidos, pois sabem que o resultado final do seu trabalho, por menor que possa parecer, irá se refletir em clientes satisfeitos, aumento nas vendas e melhores resultados individuais e para a empresa.
Tomemos como exemplo o relato de um cliente que visitava farmácias aleatoriamente em busca de determinado medicamento. Já havia passado por algumas quando entrou em uma unidade de uma grande rede bastante conhecida. Curiosamente havia muitos carros estacionados na porta, muito mais do que nas lojas anteriores. Logo na entrada, recebeu um “bom dia” do segurança e já levou um susto! A loja, de layout agradável, estava bastante limpa e organizada, aumentando assim o bem-estar do cliente, que pensou: “tomara que aqui tenha”, tendo depois confessado que estaria até mesmo disposto a pagar um pouco mais caro pelo produto se ali o encontrasse. Dirigiu-se ao balcão e chamou à balconista, que prontamente o atendeu com um largo sorriso. Não um sorriso mecânico, mas um sorriso verdadeiramente alegre. Bem, o produto estava disponível e, para sua surpresa, estava em promoção, por um valor abaixo do que já havia encontrado em outros lugares. Foi para o caixa, aproveitou para pegar um chocolate e um pacote de chicletes que estavam expostos (compra por impulso) e pagou. Na hora de lhe entregar a nota, o sujeito do caixa, com um sorriso no rosto, falou: “O senhor economizou R$26,90 nesta compra. Volte sempre”. Pode ter certeza que o cliente voltará sempre. Não apenas uma venda foi feita. Um relacionamento começou a ser construído e se as expectativas continuarem a ser correspondidas e, às vezes, superadas, ele será longo e próspero.
Percebemos que um trabalho em conjunto realizado por todos os setores foi o responsável pelo resultado que se traduziu na quantidade de carros estacionados diante da loja. A vendedora se saiu bem, fez o seu papel, mas não teria obtido o mesmo resultado sem os outros elos da corrente.
Somos todos vendedores, em tempo integral. Na empresa em que trabalhamos, precisamos estar focados nos objetivos e partilhar um norte único com as demais áreas. Partilhar da ambição por melhores resultados e os resultados, que se traduzem em vendas. Partilhar do carisma que encanta e conquista a simpatia de clientes efetivos e potenciais. Não adianta um cliente ser atendido com simpatia pelo vendedor se, quando telefonar para tirar dúvidas ou fazer uma reclamação for tratado com apatia ou aspereza por alguém do financeiro, do administrativo ou mesmo do call center.
Precisamos todos partilhar da iniciativa e da criatividade, que nos levam a cada dia a buscar novas maneiras de resolver problemas e oferecer um melhor produto ou serviço aos clientes. E, por fim, partilhar da consciência de que somos parte de um poderoso conjunto que só funciona bem se todas as peças estiverem alinhadas. A atitude do vendedor, que acabara de participar de um treinamento em atendimento, é tão importante quanto a limpeza da loja, reflexo do cuidado com o bem estar do cliente. Tão importante quanto o bom humor do segurança, que acabara de tomar um café delicioso preparado pela copeira, que está empenhada pois teve o seu trabalho elogiado pelo gerente, que comemora os bons resultados apresentados no fechamento do mês, graças ao aumento das vendas e à economia que foi feita a partir de um novo processo sugerido pelo setor financeiro e aprovado pela diretoria.
Enfim, todos comprometidos, pois sabem que o resultado final do seu trabalho, por menor que possa parecer, irá se refletir em clientes satisfeitos, aumento nas vendas e melhores resultados individuais e para a empresa.
Liderança Com Criatividade: A Chave Da Gestão De Pessoas
Nos tempos atuais muito se fala a respeito de líderes. de gestores que sejam Coach, empreendedores, mas o que realmente tudo isso significa? Será mais um modismo na era tecnológica da Gestão de Pessoas?
Liderança é um processo por meio do qual as pessoas assumem posições de “comando”, “coordenação” de grupo, com o objetivo de atingir um resultado, uma meta.
O processo de liderança nas organizações é cíclico. A cada momento surge um novo líder e essa ascensão irá depender da especificidade da ação, do resultado a ser alcançado, das competências necessárias desse profissional, para a situação que se apresenta.
Quando se exerce o papel de líder, seja por definição da empresa, pela posição que ocupa no nível hierárquico, ou quando, para determinada situação você é quem tem as competências necessárias, faz-se necessário pensar quem são os componentes da equipe que serão liderados, como conduzi-los para a ação.
Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser diferenciado: desfoca a realidade para focar novamente.
As pessoas que fazem parte do processo precisam ser geridas de forma que o líder conheça suas potencialidades, suas expectativas, suas competências, para que essas, quando inseridas num projeto, contribuam de uma maneira mais efetiva e eficiente.
Vale ressaltar que são as pessoas quem irão colocar literalmente “a mão na massa” e fazer acontecer o projeto. Portanto, cabe ao líder considerar cada pessoa como se fosse única, atribuindo-lhe responsabilidades para as quais o profissional se sente maduro e apto a conduzir. O líder deve empreender, orientar, educar sua equipe, proporcionando aos liderados condições o para seu crescimento individual e profissional.
Ser o Coach de sua equipe é ter o entendimento das diferenças individuais, de suas potencialidades e das possibilidades de sucesso. Deve ainda orientar seu time na condução do processo, tornando-se, desta forma, co-gestor, co-responsável pela ação.
Na Gestão de Pessoas, liderar é empreender os talentos e saber como esses podem contribuir para o sucesso do trabalho. Se houver sucesso ou fracasso no processo, esse será compartilhado pelo grupo.
Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as competências contributivas da cada um para atingir os resultados esperados. Isto torna cada elemento co-participativo do processo, é fazer cada sentir que faz parte do time e não que está à parte. É preciso conciliar os objetivos organizacionais com os individuais, e saber em que momento ocorre a intersecção, o ponto comum entre as partes envolvidas. O líder deve ter em mente que as pessoas fazem os processos. São elas que por meio de seu trabalho contribuem efetivamente para com a organização e com a equipe.
O capital humano deve ser valorizado para unir o grupo ao redor de um objetivo comum. Cada um deve se questionar: até que ponto contribuo com o resultado da minha empresa? Quando o meu trabalho é o reflexo deste resultado? Qual o objetivo a ser atingido? Como empreender a criatividade, inovar e formar novos líderes?
Liderança é um processo por meio do qual as pessoas assumem posições de “comando”, “coordenação” de grupo, com o objetivo de atingir um resultado, uma meta.
O processo de liderança nas organizações é cíclico. A cada momento surge um novo líder e essa ascensão irá depender da especificidade da ação, do resultado a ser alcançado, das competências necessárias desse profissional, para a situação que se apresenta.
Quando se exerce o papel de líder, seja por definição da empresa, pela posição que ocupa no nível hierárquico, ou quando, para determinada situação você é quem tem as competências necessárias, faz-se necessário pensar quem são os componentes da equipe que serão liderados, como conduzi-los para a ação.
Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser diferenciado: desfoca a realidade para focar novamente.
As pessoas que fazem parte do processo precisam ser geridas de forma que o líder conheça suas potencialidades, suas expectativas, suas competências, para que essas, quando inseridas num projeto, contribuam de uma maneira mais efetiva e eficiente.
Vale ressaltar que são as pessoas quem irão colocar literalmente “a mão na massa” e fazer acontecer o projeto. Portanto, cabe ao líder considerar cada pessoa como se fosse única, atribuindo-lhe responsabilidades para as quais o profissional se sente maduro e apto a conduzir. O líder deve empreender, orientar, educar sua equipe, proporcionando aos liderados condições o para seu crescimento individual e profissional.
Ser o Coach de sua equipe é ter o entendimento das diferenças individuais, de suas potencialidades e das possibilidades de sucesso. Deve ainda orientar seu time na condução do processo, tornando-se, desta forma, co-gestor, co-responsável pela ação.
Na Gestão de Pessoas, liderar é empreender os talentos e saber como esses podem contribuir para o sucesso do trabalho. Se houver sucesso ou fracasso no processo, esse será compartilhado pelo grupo.
Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as competências contributivas da cada um para atingir os resultados esperados. Isto torna cada elemento co-participativo do processo, é fazer cada sentir que faz parte do time e não que está à parte. É preciso conciliar os objetivos organizacionais com os individuais, e saber em que momento ocorre a intersecção, o ponto comum entre as partes envolvidas. O líder deve ter em mente que as pessoas fazem os processos. São elas que por meio de seu trabalho contribuem efetivamente para com a organização e com a equipe.
O capital humano deve ser valorizado para unir o grupo ao redor de um objetivo comum. Cada um deve se questionar: até que ponto contribuo com o resultado da minha empresa? Quando o meu trabalho é o reflexo deste resultado? Qual o objetivo a ser atingido? Como empreender a criatividade, inovar e formar novos líderes?
Perguntas mais usadas em entrevistas
As perguntas mais freqüentes dos entrevistadores:
Durante a entrevista, o profissional vai se deparar com todo o tipo de perguntas, cujo objetivo é traçar seu perfil para saber se está adequado ao cargo e corresponde às necessidades da empresa. Não fuja das perguntas. Responda todas elas, mesmo aquelas que parecem ser difíceis. Para não ser pego de surpresa, preparamos uma relação com as questões mais freqüentes.
1 - Por que motivo você está desempregado?
2 - Por que está demorando tanto para arrumar um novo emprego?
3 - Se foi demitido, qual a causa? Você considera justa a demissão? Por quê?
4 - Se pediu demissão, por quê?
5 - Qual sua expectativa com relação ao seu futuro profissional ?
6 - Quais os planos com relação à sua formação?
7 - Quais suas realizações mais importantes?
8 - Quais foram seus fracassos?
9 - Por que você deseja trabalhar nesta empresa?
10 - Que tipo de contribuição poderia nos trazer?
11 - Quanto tempo seria necessário para isso acontecer?
12 - O que o motiva profissionalmente?
13 - Como você avalia seu último emprego e seu último chefe?
14 - O que você procura em seu trabalho?
15 - Quais são seus objetivos pessoais?
16 - Quais são suas qualidades?
17 - E os seus defeitos?
18 - Fale sobre o último livro que leu?
19 - O que gosta de fazer nas horas livres?
20 - Como você harmoniza vida pessoal e profissional?
21 - Como sua família o vê profissionalmente?
22 - Quais as suas expectativas com relação ao cargo?
Durante a entrevista, o profissional vai se deparar com todo o tipo de perguntas, cujo objetivo é traçar seu perfil para saber se está adequado ao cargo e corresponde às necessidades da empresa. Não fuja das perguntas. Responda todas elas, mesmo aquelas que parecem ser difíceis. Para não ser pego de surpresa, preparamos uma relação com as questões mais freqüentes.
1 - Por que motivo você está desempregado?
2 - Por que está demorando tanto para arrumar um novo emprego?
3 - Se foi demitido, qual a causa? Você considera justa a demissão? Por quê?
4 - Se pediu demissão, por quê?
5 - Qual sua expectativa com relação ao seu futuro profissional ?
6 - Quais os planos com relação à sua formação?
7 - Quais suas realizações mais importantes?
8 - Quais foram seus fracassos?
9 - Por que você deseja trabalhar nesta empresa?
10 - Que tipo de contribuição poderia nos trazer?
11 - Quanto tempo seria necessário para isso acontecer?
12 - O que o motiva profissionalmente?
13 - Como você avalia seu último emprego e seu último chefe?
14 - O que você procura em seu trabalho?
15 - Quais são seus objetivos pessoais?
16 - Quais são suas qualidades?
17 - E os seus defeitos?
18 - Fale sobre o último livro que leu?
19 - O que gosta de fazer nas horas livres?
20 - Como você harmoniza vida pessoal e profissional?
21 - Como sua família o vê profissionalmente?
22 - Quais as suas expectativas com relação ao cargo?
direito trabalhistas
Os trabalhadores em seus direitos garantidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Alguns pontos foram modificados por legislações específicas ou alterações na própria CLT. Conheça aqui os principais direitos e, abaixo, uma descrição detalhada de algumas situações específicas:
Os direitos do trabalhador
• Carteira de trabalho assinada desde o primeiro dia de serviço;
• Exames médicos de admissão e demissão;
• Repouso Semanal Remunerado (1 folga por semana);
• Salário pago até o 5º dia útil do mês;
• Primeira parcela do 13º salário paga até 30 de novembro. Segunda parcela até 20 de dezembro;
• Férias de 30 dias com acréscimos de 1/3 do salário;
• Vale-Transporte com desconto máximo de 6% do salário;
• Licença Maternidade de 120 dias, com garantia de emprego até 5 meses depois do parto;
• Licença Paternidade de 5 dias corridos;
• FGTS: depósito de 8% do salário em conta bancária a favor do empregado;
• Horas-Extras pagas com acréscimo de 50% do valor da hora normal;
• Garantia de 12 meses em casos de acidente;
• Adicional noturno de 20% para quem trabalha de 22:00 às 05:00 horas;
• Faltas ao trabalho nos casos de casamento (3 dias), doação de sangue (1 dia/ano), alistamento eleitoral (2 dias), morte de parente próximo (2 dias), testemunho na Justiça do Trabalho (no dia), doença comprovada por atestado médico;
• Aviso prévio de 30 dias, em caso de demissão;
• Seguro-Desemprego.
OBS.: Esses são alguns dos direitos assegurados pela CLT, mas verificar sempre as CONVENÇÕES COLETIVAS DE TRABALHO que muitas vezes oferece melhores vantagens. Como por exemplo no caso das horas extras em algumas convenções tem garantido acréscimos de 100%.
CAUSAS DE AFASTAMENTO – DIREITOS DO EMPREGADO
1. Pedido de demissão, antes de completar um ano de serviço
O empregado terá direito:
• saldo de salário
• salário família
• 13º salário proporcional (1/12 para cada mês ou fração igual ou superior a 15 dias trabalhados)
• férias proporcionais após 06 meses (Art. 11 da Convenção 132 da OIT) – Decreto nº 3.197 de 05/10/99
• acréscimo sobre férias (1/3)
• FGTS – deverá ser depositado
O empregado não terá direito:
• aviso prévio
• multa sobre o saldo do FGTS, bem como não poderá sacar os valores já depositados
• seguro desemprego
2. Pedido de demissão, com mais de um ano de serviço
O empregado terá direito:
• saldo de salário
• salário família
• 13º salário
• FGTS – Termo de Rescisão, deverá ser depositado
• férias vencidas, se ainda não houver gozado
• férias proporcionais • acréscimo sobre férias (1/3)
O empregado não terá direito:
• aviso prévio
. multa sobre o saldo do FGTS, bem como não poderá sacar os valores já depositados
• seguro desemprego
3. Dispensa sem justa causa, antes de completar um ano de serviço
O empregado terá direito:
• aviso prévio
• saldo de salário
• salário família
• férias proporcionais
• acréscimo sobre férias (1/3)
• 13º salário proporcional
• FGTS – sobre a rescisão
• multa sobre o saldo do FGTS, que deverá ser depositada na conta vinculada do empregado, por meio da GRFC
• seguro desemprego, desde que tenha trabalhado mais de 6 meses na empresa
4. Dispensa sem justa causa, com mais de um ano de serviço
O empregado terá direito:
• aviso prévio
• saldo de salário
• salário família
• férias vencidas, se ainda não as tiver gozado
• férias proporcionais
• acréscimo sobre férias (1/3)
• 13º salário proporcional
• FGTS – sobre a rescisão
• multa sobre saldo do FGTS, que deverá ser depositada na conta vinculada do empregado, por meio da GRFC
• seguro de desemprego – entregar a CD
5. Rescisão antecipada do contrato de experiência, pelo empregador
O empregado terá direito:
• indenização da metade dos dias que faltarem até o término do contrato (artigo 479 da CLT)
• saldo de salário
• 13º salário proporcional
• salário família
• férias proporcionais
• acréscimo sobre férias (1/3)
• FGTS – sobre a rescisão
• multa sobre o saldo do FGTS, que deverá ser depositada na conta vinculada do empregado, por meio da GRFC
6. Rescisão antecipada do contrato de experiência, pelo empregado
O empregado terá direito:
• saldo de salário
• 13º salário proporcional
• FGTS – sobre a rescisão, depositado na conta vinculada do FGTS, sem direito a saque
O empregado não terá direito:
a multa sobre os depósitos (saldo) do FGTS O empregado poderá ser obrigado a indenizar o empregador em 50% dos dias restantes até o término do contrato, por ter rescindido antecipadamente, sem justa causa, o contrato de experiência.
7. Rescisão por término do contrato de experiência
O empregado terá direito:
• saldo de salário
• salário família
• férias proporcionais
• acréscimo sobre as férias (1/3)
• 13º salário proporcional
• FGTS – sobre a rescisão
O empregado não terá direito:
. aviso prévio multa sobre o saldo do FGTS, mas, neste caso, poderá sacar o saldo depositado
8. Morte do empregado, antes de completar um ano de serviço
Os dependentes terão direito:
• saldo de salário
• 13º salário proporcional
• férias proporcionais após 06 meses (Art. 11 da Convenção 132 da OIT) – Decreto nº 3.197 de 05/10/99
• acréscimo sobre férias (1/3)
• salário família
• FGTS – sobre a rescisão
Os dependentes não terão direito:
• aviso prévio;
• multa sobre o saldo do FGTS, mas, neste caso, os dependentes poderão sacar o saldo depositado
9. Morte do empregado, com mais de um ano de serviço
Os dependentes terão direito:
• saldo de salário
• 13º salário proporcional
• salário família
• FGTS – sobre a rescisão
• férias vencidas, se não foram gozadas.
• férias proporcionais;
• acréscimo sobre férias (1/3)
Os dependentes não terão direito:
• aviso prévio;
• multa sobre o saldo do FGTS, mas os dependentes, também, poderão sacar o saldo depositado.
10. Rescisão por dispensa com justa causa
O empregado terá direito:
• saldo de salário
• salário família
• férias vencidas, acrescidas de 1/3
• FGTS – sobre a rescisão, sem direito a saque.
O empregado não terá direito:
• aviso prévio
• férias proporcionais
• 13º salário proporcional
• multa sobre o saldo do FGTS
11. INDENIZAÇÃO ADICIONAL DO EMPREGADO DISPENSADO SEM JUSTA CAUSA NO PERIODO DE 30 DIAS QUE ANTECEDE A CORREÇÃO SALARIAL (Art. 9º das leis nº 6.708/79 e 7.238/84)
O empregador que dispensar o empregado sem justa causa, no período de 30 (trinta) dias que antecede a data de sua correção salarial (data-base), pagará ao trabalhador dispensado indenização adicional equivalente a um salário mensal do próprio empregado. Com referência ao Aviso Prévio Indenizado, se o último dia do aviso prévio cair no período de 30 dias que antecede a correção salarial, esse fato gera direito à indenização de que se trata, posteriormente à saída física do empregado, considerando que esse aviso prévio fica integrado ao período de serviço.
12. O QUE COMPREENDE O SALÁRIO?
Nos termos do art. 457 da CLT, integram a remuneração do empregado, para todos os efeitos legais: as gorjetas, as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagem, abonos, além das ajudas de custos superiores a cinqüenta por cento do salário percebido pelo empregado.
Também, integram os salários os adicionais noturno, de insalubridade e periculosidade, o adicional por tempo de serviço, as horas extras, o adicional de quebra-de-caixa e demais remunerações habitualmente pagas pelo empregador.
FÉRIAS PROPORCIONAIS – tabela de proporcionalidade e faltas
Após cada período de 12 meses de vigência do contrato de trabalho, o empregado terá direito ao gozo de um período de férias, sem prejuízo da remuneração, na seguinte proporção:
Férias Proporcionais 30 dias
(até 5 faltas) 24 dias
(de 6 a 14 faltas) 18 dias
(de 15 a 23 faltas) 12 dias
(de 24 a 32 faltas)
1/12 2,5 dias 2 dias 1,5 dias 1 dia
2/12 5 dias 4 dias 3 dias 2 dias
3/12 7,5 dias 6 dias 4,5 dias 3 dias
4/12 10 dias 8 dias 6 dias 4 dias
5/12 12,5 dias 10 dias 7,5 dias 5 dias
6/12 15 dias 12 dias 9 dias 6 dias
7/12 17,5 dias 14 dias 10,5 dias 7 dias
8/12 20 dias 16 dias 12 dias 8 dias
9/12 22,5 dias 18 dias 13,5 dias 9 dias
10/12 25 dias 20 dias 15 dias 10 dias
11/12 27,5 dias 22 dias 16,5 dias 11 dias
12/12 30 dias 24 dias 18 dias 12 dias
Os empregados demissionários com mais de 06 meses de tempo de serviço passam a ter direito ao recebimento de férias proporcionais (Convenção 132 da OIT – Decreto nº 3.197 de 05/10/99).
SEGURO DESEMPREGO VALOR DO BENEFÍCIO
• A apuração do valor do benefício tem como base o salário mensal do último emprego do trabalhador dispensado sem justa causa, na seguinte ordem:
1) Tendo o trabalhador recebido três ou mais salários mensais a contar desse último vínculo empregatício, a apuração considerará a média dos salários dos últimos três meses;
2) Caso o trabalhador, em vez dos três últimos salários daquele vínculo empregatício, tenha recebido apenas dois salários mensais, a apuração considerará a média dos salários dos dois últimos meses;
3) Caso o trabalhador, em vez dos três ou dois últimos salários daquele mesmo vínculo empregatício, tenha recebido apenas o último salário mensal, este será considerado, para fins de apuração.
Observação :
Caso o trabalhador não tenha trabalhado integralmente em qualquer um dos últimos três meses, o salário será calculado com base no mês de trabalho completo.
Para aquele que recebe salário/hora, semanal ou quinzenal, o valor constante no requerimento deverá ser o do salário mensal equivalente, conforme a regra abaixo:
Cálculo do salário mensal
Salário/hora = Y --> Salário mensal = Y x 220
Salário/dia = Y--> Salário mensal = Y x 30
Salário/semana = Y --> Salário mensal = Y ÷ 7 x 30
Salário/quinzena = Y --> Salário mensal = Y x 2
O último salário é obrigatoriamente aquele recebido no mês da dispensa, constante no TRCT, no campo Maior Remuneração.
TABELA PARA CÁLCULO DO BENEFÍCIO
SEGURO-DESEMPREGO - ABRIL/2003
Calcula-se o valor do Salário Médio dos últimos três meses trabalhados e aplica-se na tabela abaixo:
FAIXAS DE SALÁRIO MÉDIO VALOR DA PARCELA
Até R$ 495,23 Multiplica-se salário médio por 0.8 (80%)
Mais de R$ 495,23
Até R$ 825,46 Multiplica-se 396,18 por 0.8 (80%) e o que exceder a 396,18 multiplica-se por 0.5 (50%) e somam-se os resultados.
Acima de R$825,46 O valor da parcela será de R$ 561,30, invariavelmente.
Salário Mínimo: R$ 300,00
Obs: O valor do benefício não poderá ser inferior ao valor do Salário Mínimo.
Fonte: www.mtb.gov.br
Imposto de Renda Retido na Fonte - IRRF
Base de cálculo (R$) Alíquota (%) Parcela a Deduzir (R$)
até 1.058,00 isento zero
entre 1.058,01 e 2.115,00 15 158,70
acima de 2.115,00 27,5 423,08
No caso dos salários, a base de cálculo é a remuneração mensal menos:
a) o valor da contribuição ao INSS; e
b) R$ 106,00 por dependente legal
• Remuneração mensal: salário fixo, salário variável, descanso semanal remunerado, adicional noturno e outros, se aplicáveis.
• Contribuição ao INSS: de 7,65% a 11% sobre a remuneração mensal, com piso de 42,90 e teto de R$ 205,62.
• Dependente legal: pode ser o marido ou a mulher, filho (até 18 anos, ou universitário até 21 anos) e/ou filha (até 21 anos, ou universitária até 24 anos), todos não declarantes de IR.
Ex: Um empregado que ganha R$ 1.600,00 e tem um filho como dependente legal, pagará 15% de Imposto de Renda e 11% de INSS. O cálculo do desconto deve ser feito da seguinte forma: salário bruto menos o valor dedutível por dependente legal e o desconto máximo do INSS. Em números, isso representa: 1.600,00 - 106,00 - 176,00 = 1.318,00
Sobre esse resultado, o empregado deve calcular a alíquota de 15% de IR, o que dá um total de 197,70, e, desse valor, deduzir os R$ 158,70 (dedução estabelecida para salários entre 1.058,01 e 2.115). O valor do IR a ser descontado mensalmente será de R$ 39,00.
Além disso, o empregado deve deduzir o valor de outras possíveis contribuições, como seguro-saúde, plano de previdência privada e, uma vez no ano, a contribuição sindical (equivalente a um dia de salário).
INSS – tabela atualizada
INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social)
Salário Desconto
até R$ 911,70 8,00%
de R$ 911,71 até R$1.519,50 9,00%
de R$1.519,51 até R$3.038,00 11,00%
de R$ ,68 até R$ 1869,34 11,0%
Acima de R$ 1869,34 o desconto é de R$ 205,62
Os direitos do trabalhador
• Carteira de trabalho assinada desde o primeiro dia de serviço;
• Exames médicos de admissão e demissão;
• Repouso Semanal Remunerado (1 folga por semana);
• Salário pago até o 5º dia útil do mês;
• Primeira parcela do 13º salário paga até 30 de novembro. Segunda parcela até 20 de dezembro;
• Férias de 30 dias com acréscimos de 1/3 do salário;
• Vale-Transporte com desconto máximo de 6% do salário;
• Licença Maternidade de 120 dias, com garantia de emprego até 5 meses depois do parto;
• Licença Paternidade de 5 dias corridos;
• FGTS: depósito de 8% do salário em conta bancária a favor do empregado;
• Horas-Extras pagas com acréscimo de 50% do valor da hora normal;
• Garantia de 12 meses em casos de acidente;
• Adicional noturno de 20% para quem trabalha de 22:00 às 05:00 horas;
• Faltas ao trabalho nos casos de casamento (3 dias), doação de sangue (1 dia/ano), alistamento eleitoral (2 dias), morte de parente próximo (2 dias), testemunho na Justiça do Trabalho (no dia), doença comprovada por atestado médico;
• Aviso prévio de 30 dias, em caso de demissão;
• Seguro-Desemprego.
OBS.: Esses são alguns dos direitos assegurados pela CLT, mas verificar sempre as CONVENÇÕES COLETIVAS DE TRABALHO que muitas vezes oferece melhores vantagens. Como por exemplo no caso das horas extras em algumas convenções tem garantido acréscimos de 100%.
CAUSAS DE AFASTAMENTO – DIREITOS DO EMPREGADO
1. Pedido de demissão, antes de completar um ano de serviço
O empregado terá direito:
• saldo de salário
• salário família
• 13º salário proporcional (1/12 para cada mês ou fração igual ou superior a 15 dias trabalhados)
• férias proporcionais após 06 meses (Art. 11 da Convenção 132 da OIT) – Decreto nº 3.197 de 05/10/99
• acréscimo sobre férias (1/3)
• FGTS – deverá ser depositado
O empregado não terá direito:
• aviso prévio
• multa sobre o saldo do FGTS, bem como não poderá sacar os valores já depositados
• seguro desemprego
2. Pedido de demissão, com mais de um ano de serviço
O empregado terá direito:
• saldo de salário
• salário família
• 13º salário
• FGTS – Termo de Rescisão, deverá ser depositado
• férias vencidas, se ainda não houver gozado
• férias proporcionais • acréscimo sobre férias (1/3)
O empregado não terá direito:
• aviso prévio
. multa sobre o saldo do FGTS, bem como não poderá sacar os valores já depositados
• seguro desemprego
3. Dispensa sem justa causa, antes de completar um ano de serviço
O empregado terá direito:
• aviso prévio
• saldo de salário
• salário família
• férias proporcionais
• acréscimo sobre férias (1/3)
• 13º salário proporcional
• FGTS – sobre a rescisão
• multa sobre o saldo do FGTS, que deverá ser depositada na conta vinculada do empregado, por meio da GRFC
• seguro desemprego, desde que tenha trabalhado mais de 6 meses na empresa
4. Dispensa sem justa causa, com mais de um ano de serviço
O empregado terá direito:
• aviso prévio
• saldo de salário
• salário família
• férias vencidas, se ainda não as tiver gozado
• férias proporcionais
• acréscimo sobre férias (1/3)
• 13º salário proporcional
• FGTS – sobre a rescisão
• multa sobre saldo do FGTS, que deverá ser depositada na conta vinculada do empregado, por meio da GRFC
• seguro de desemprego – entregar a CD
5. Rescisão antecipada do contrato de experiência, pelo empregador
O empregado terá direito:
• indenização da metade dos dias que faltarem até o término do contrato (artigo 479 da CLT)
• saldo de salário
• 13º salário proporcional
• salário família
• férias proporcionais
• acréscimo sobre férias (1/3)
• FGTS – sobre a rescisão
• multa sobre o saldo do FGTS, que deverá ser depositada na conta vinculada do empregado, por meio da GRFC
6. Rescisão antecipada do contrato de experiência, pelo empregado
O empregado terá direito:
• saldo de salário
• 13º salário proporcional
• FGTS – sobre a rescisão, depositado na conta vinculada do FGTS, sem direito a saque
O empregado não terá direito:
a multa sobre os depósitos (saldo) do FGTS O empregado poderá ser obrigado a indenizar o empregador em 50% dos dias restantes até o término do contrato, por ter rescindido antecipadamente, sem justa causa, o contrato de experiência.
7. Rescisão por término do contrato de experiência
O empregado terá direito:
• saldo de salário
• salário família
• férias proporcionais
• acréscimo sobre as férias (1/3)
• 13º salário proporcional
• FGTS – sobre a rescisão
O empregado não terá direito:
. aviso prévio multa sobre o saldo do FGTS, mas, neste caso, poderá sacar o saldo depositado
8. Morte do empregado, antes de completar um ano de serviço
Os dependentes terão direito:
• saldo de salário
• 13º salário proporcional
• férias proporcionais após 06 meses (Art. 11 da Convenção 132 da OIT) – Decreto nº 3.197 de 05/10/99
• acréscimo sobre férias (1/3)
• salário família
• FGTS – sobre a rescisão
Os dependentes não terão direito:
• aviso prévio;
• multa sobre o saldo do FGTS, mas, neste caso, os dependentes poderão sacar o saldo depositado
9. Morte do empregado, com mais de um ano de serviço
Os dependentes terão direito:
• saldo de salário
• 13º salário proporcional
• salário família
• FGTS – sobre a rescisão
• férias vencidas, se não foram gozadas.
• férias proporcionais;
• acréscimo sobre férias (1/3)
Os dependentes não terão direito:
• aviso prévio;
• multa sobre o saldo do FGTS, mas os dependentes, também, poderão sacar o saldo depositado.
10. Rescisão por dispensa com justa causa
O empregado terá direito:
• saldo de salário
• salário família
• férias vencidas, acrescidas de 1/3
• FGTS – sobre a rescisão, sem direito a saque.
O empregado não terá direito:
• aviso prévio
• férias proporcionais
• 13º salário proporcional
• multa sobre o saldo do FGTS
11. INDENIZAÇÃO ADICIONAL DO EMPREGADO DISPENSADO SEM JUSTA CAUSA NO PERIODO DE 30 DIAS QUE ANTECEDE A CORREÇÃO SALARIAL (Art. 9º das leis nº 6.708/79 e 7.238/84)
O empregador que dispensar o empregado sem justa causa, no período de 30 (trinta) dias que antecede a data de sua correção salarial (data-base), pagará ao trabalhador dispensado indenização adicional equivalente a um salário mensal do próprio empregado. Com referência ao Aviso Prévio Indenizado, se o último dia do aviso prévio cair no período de 30 dias que antecede a correção salarial, esse fato gera direito à indenização de que se trata, posteriormente à saída física do empregado, considerando que esse aviso prévio fica integrado ao período de serviço.
12. O QUE COMPREENDE O SALÁRIO?
Nos termos do art. 457 da CLT, integram a remuneração do empregado, para todos os efeitos legais: as gorjetas, as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagem, abonos, além das ajudas de custos superiores a cinqüenta por cento do salário percebido pelo empregado.
Também, integram os salários os adicionais noturno, de insalubridade e periculosidade, o adicional por tempo de serviço, as horas extras, o adicional de quebra-de-caixa e demais remunerações habitualmente pagas pelo empregador.
FÉRIAS PROPORCIONAIS – tabela de proporcionalidade e faltas
Após cada período de 12 meses de vigência do contrato de trabalho, o empregado terá direito ao gozo de um período de férias, sem prejuízo da remuneração, na seguinte proporção:
Férias Proporcionais 30 dias
(até 5 faltas) 24 dias
(de 6 a 14 faltas) 18 dias
(de 15 a 23 faltas) 12 dias
(de 24 a 32 faltas)
1/12 2,5 dias 2 dias 1,5 dias 1 dia
2/12 5 dias 4 dias 3 dias 2 dias
3/12 7,5 dias 6 dias 4,5 dias 3 dias
4/12 10 dias 8 dias 6 dias 4 dias
5/12 12,5 dias 10 dias 7,5 dias 5 dias
6/12 15 dias 12 dias 9 dias 6 dias
7/12 17,5 dias 14 dias 10,5 dias 7 dias
8/12 20 dias 16 dias 12 dias 8 dias
9/12 22,5 dias 18 dias 13,5 dias 9 dias
10/12 25 dias 20 dias 15 dias 10 dias
11/12 27,5 dias 22 dias 16,5 dias 11 dias
12/12 30 dias 24 dias 18 dias 12 dias
Os empregados demissionários com mais de 06 meses de tempo de serviço passam a ter direito ao recebimento de férias proporcionais (Convenção 132 da OIT – Decreto nº 3.197 de 05/10/99).
SEGURO DESEMPREGO VALOR DO BENEFÍCIO
• A apuração do valor do benefício tem como base o salário mensal do último emprego do trabalhador dispensado sem justa causa, na seguinte ordem:
1) Tendo o trabalhador recebido três ou mais salários mensais a contar desse último vínculo empregatício, a apuração considerará a média dos salários dos últimos três meses;
2) Caso o trabalhador, em vez dos três últimos salários daquele vínculo empregatício, tenha recebido apenas dois salários mensais, a apuração considerará a média dos salários dos dois últimos meses;
3) Caso o trabalhador, em vez dos três ou dois últimos salários daquele mesmo vínculo empregatício, tenha recebido apenas o último salário mensal, este será considerado, para fins de apuração.
Observação :
Caso o trabalhador não tenha trabalhado integralmente em qualquer um dos últimos três meses, o salário será calculado com base no mês de trabalho completo.
Para aquele que recebe salário/hora, semanal ou quinzenal, o valor constante no requerimento deverá ser o do salário mensal equivalente, conforme a regra abaixo:
Cálculo do salário mensal
Salário/hora = Y --> Salário mensal = Y x 220
Salário/dia = Y--> Salário mensal = Y x 30
Salário/semana = Y --> Salário mensal = Y ÷ 7 x 30
Salário/quinzena = Y --> Salário mensal = Y x 2
O último salário é obrigatoriamente aquele recebido no mês da dispensa, constante no TRCT, no campo Maior Remuneração.
TABELA PARA CÁLCULO DO BENEFÍCIO
SEGURO-DESEMPREGO - ABRIL/2003
Calcula-se o valor do Salário Médio dos últimos três meses trabalhados e aplica-se na tabela abaixo:
FAIXAS DE SALÁRIO MÉDIO VALOR DA PARCELA
Até R$ 495,23 Multiplica-se salário médio por 0.8 (80%)
Mais de R$ 495,23
Até R$ 825,46 Multiplica-se 396,18 por 0.8 (80%) e o que exceder a 396,18 multiplica-se por 0.5 (50%) e somam-se os resultados.
Acima de R$825,46 O valor da parcela será de R$ 561,30, invariavelmente.
Salário Mínimo: R$ 300,00
Obs: O valor do benefício não poderá ser inferior ao valor do Salário Mínimo.
Fonte: www.mtb.gov.br
Imposto de Renda Retido na Fonte - IRRF
Base de cálculo (R$) Alíquota (%) Parcela a Deduzir (R$)
até 1.058,00 isento zero
entre 1.058,01 e 2.115,00 15 158,70
acima de 2.115,00 27,5 423,08
No caso dos salários, a base de cálculo é a remuneração mensal menos:
a) o valor da contribuição ao INSS; e
b) R$ 106,00 por dependente legal
• Remuneração mensal: salário fixo, salário variável, descanso semanal remunerado, adicional noturno e outros, se aplicáveis.
• Contribuição ao INSS: de 7,65% a 11% sobre a remuneração mensal, com piso de 42,90 e teto de R$ 205,62.
• Dependente legal: pode ser o marido ou a mulher, filho (até 18 anos, ou universitário até 21 anos) e/ou filha (até 21 anos, ou universitária até 24 anos), todos não declarantes de IR.
Ex: Um empregado que ganha R$ 1.600,00 e tem um filho como dependente legal, pagará 15% de Imposto de Renda e 11% de INSS. O cálculo do desconto deve ser feito da seguinte forma: salário bruto menos o valor dedutível por dependente legal e o desconto máximo do INSS. Em números, isso representa: 1.600,00 - 106,00 - 176,00 = 1.318,00
Sobre esse resultado, o empregado deve calcular a alíquota de 15% de IR, o que dá um total de 197,70, e, desse valor, deduzir os R$ 158,70 (dedução estabelecida para salários entre 1.058,01 e 2.115). O valor do IR a ser descontado mensalmente será de R$ 39,00.
Além disso, o empregado deve deduzir o valor de outras possíveis contribuições, como seguro-saúde, plano de previdência privada e, uma vez no ano, a contribuição sindical (equivalente a um dia de salário).
INSS – tabela atualizada
INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social)
Salário Desconto
até R$ 911,70 8,00%
de R$ 911,71 até R$1.519,50 9,00%
de R$1.519,51 até R$3.038,00 11,00%
de R$ ,68 até R$ 1869,34 11,0%
Acima de R$ 1869,34 o desconto é de R$ 205,62
Plano de Cargos e Salários
Plano de Cargos e Salários
Normas e Procedimentos
Modelo
I - Política de Administração de Cargos e Salários
A administração de cargos e salários será feita considerando:
• a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.
• a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
• o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados.
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.
II - Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários
Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos.
1. Salário de Admissão
Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado.
2. Salário Para um Novo Cargo
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo.
3. Alterações Salariais
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:
• Fim do período de experiência
• Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)
• Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)
• Transferência para outro cargo
• Reclassificação do cargo
3.1. Salário Após o Período de Experiência
Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.
3.2. Promoção Vertical
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).
Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.
São duas as modalidades de promoção vertical:
3.2.1. Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica
(de Operador de Máquina para Encarregado de Produção, por exemplo)
O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.
Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.
Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.
3.2.2. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica
(de Auxiliar Financeiro para Auxiliar de Compras, por exemplo)
Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.
O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.
Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.
3.3. Promoção Horizontal (aumento por mérito)
O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.
É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano.
Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.
Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.
3.4. Transferência de cargo
Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa.
Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário.
Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical.
Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal.
3.5. Reclassificação do cargo
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.
3.6. Ajustes de mercado
São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.
O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqüência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos
Outros tópicos que poderão ser incluídos nas Normas e Procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários
4. Avaliação para promoção
• Disciplina
• Assiduidade
• Pontualidade
• Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho
• Disponibilidade
• Qualidade do trabalho realizado
• Responsabilidade
• Apresentação pessoal
• Conhecimento da Função
• Desenvolvimento Técnico-Profissional
• Entendimento e aceitação de mudanças
• Comunicação
• Organização
• Liderança (para encarregados e acima)
• Resolução de conflitos (para encarregados e acima)
5. Procedimentos para solicitação de uma promoção
5.1 Solicitação da Promoção (início do processo)
5.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
5.3 Avaliação do funcionário
5.4 Revisão da avaliação do funcionário
5.5 Análise pela área de Recursos Humanos
5.6 Aprovação da Diretoria
5.7 Efetivação da promoção
6. Procedimentos para solicitação de uma transferência
6.1 Solicitação da Transferência (início do processo)
6.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
6.3 Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário trabalha
6.4 Avaliação pela área de Recursos Humanos
6.5 Decisão da Diretoria
6.6 Efetivação da transferência
7. 11Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho
7.1. Conceito de Vaga
7.2 Solicitação de criação da vaga (início do processo)
7.3 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
7.4 Análise pela área de Recursos Humanos
7.5 Aprovação pela Diretoria
8. Prazo Para Solicitação de Promoção e Transferência
9. Orçamento para Promoções
10. Programa de Estagiários
10.1. Regras de Funcionamento do Estágio
10.2. Critérios de Recrutamento de Estagiários
10.3. Valor da Bolsa de Aprendizagem
11. Responsabilidades
11.1. Diretores
11.2. Gerentes
11.3. Área de Recursos Humanos
III - Conceitos e Terminologia
• Descrição de Cargo
• Avaliação de Cargos
• Classe
• Estrutura Salarial
• Faixa Salarial
• Amplitude da Faixa Salarial
• Pesquisa Salarial
• Salário Fixo
• Comissão
• Remuneração Variável
• Bônus
• Prêmio
• Remuneração Base
• Remuneração Total em Dinheiro
• Enquadramento Salarial
• Política de Remuneração
• Promoção Horizontal (Aumento por Mérito)
• Promoção Vertical
• Carreira Funcional
• Carreira Específica
Normas e Procedimentos
Modelo
I - Política de Administração de Cargos e Salários
A administração de cargos e salários será feita considerando:
• a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.
• a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
• o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados.
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.
II - Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários
Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos.
1. Salário de Admissão
Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado.
2. Salário Para um Novo Cargo
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo.
3. Alterações Salariais
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:
• Fim do período de experiência
• Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)
• Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)
• Transferência para outro cargo
• Reclassificação do cargo
3.1. Salário Após o Período de Experiência
Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.
3.2. Promoção Vertical
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).
Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.
São duas as modalidades de promoção vertical:
3.2.1. Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica
(de Operador de Máquina para Encarregado de Produção, por exemplo)
O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.
Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.
Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.
3.2.2. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica
(de Auxiliar Financeiro para Auxiliar de Compras, por exemplo)
Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.
O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.
Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.
3.3. Promoção Horizontal (aumento por mérito)
O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.
É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano.
Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.
Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.
3.4. Transferência de cargo
Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa.
Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário.
Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical.
Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal.
3.5. Reclassificação do cargo
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.
3.6. Ajustes de mercado
São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.
O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqüência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos
Outros tópicos que poderão ser incluídos nas Normas e Procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários
4. Avaliação para promoção
• Disciplina
• Assiduidade
• Pontualidade
• Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho
• Disponibilidade
• Qualidade do trabalho realizado
• Responsabilidade
• Apresentação pessoal
• Conhecimento da Função
• Desenvolvimento Técnico-Profissional
• Entendimento e aceitação de mudanças
• Comunicação
• Organização
• Liderança (para encarregados e acima)
• Resolução de conflitos (para encarregados e acima)
5. Procedimentos para solicitação de uma promoção
5.1 Solicitação da Promoção (início do processo)
5.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
5.3 Avaliação do funcionário
5.4 Revisão da avaliação do funcionário
5.5 Análise pela área de Recursos Humanos
5.6 Aprovação da Diretoria
5.7 Efetivação da promoção
6. Procedimentos para solicitação de uma transferência
6.1 Solicitação da Transferência (início do processo)
6.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
6.3 Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário trabalha
6.4 Avaliação pela área de Recursos Humanos
6.5 Decisão da Diretoria
6.6 Efetivação da transferência
7. 11Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho
7.1. Conceito de Vaga
7.2 Solicitação de criação da vaga (início do processo)
7.3 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
7.4 Análise pela área de Recursos Humanos
7.5 Aprovação pela Diretoria
8. Prazo Para Solicitação de Promoção e Transferência
9. Orçamento para Promoções
10. Programa de Estagiários
10.1. Regras de Funcionamento do Estágio
10.2. Critérios de Recrutamento de Estagiários
10.3. Valor da Bolsa de Aprendizagem
11. Responsabilidades
11.1. Diretores
11.2. Gerentes
11.3. Área de Recursos Humanos
III - Conceitos e Terminologia
• Descrição de Cargo
• Avaliação de Cargos
• Classe
• Estrutura Salarial
• Faixa Salarial
• Amplitude da Faixa Salarial
• Pesquisa Salarial
• Salário Fixo
• Comissão
• Remuneração Variável
• Bônus
• Prêmio
• Remuneração Base
• Remuneração Total em Dinheiro
• Enquadramento Salarial
• Política de Remuneração
• Promoção Horizontal (Aumento por Mérito)
• Promoção Vertical
• Carreira Funcional
• Carreira Específica
Assinar:
Postagens (Atom)
Aslan Almeida Filho
- Aslan Filho
- toronto, Acre, Brazil
- Uma pessoa simpática; gosto de fazer amizades; Fazer contatos profissionais. Superior em Gestão de Recursos Humanos. Atuando como Gerente Administrativo na Concessionária Yamaha. Motivador na Gestão de Pessoas. Planejamento estratégico e Orçamentário. Atribuições extracurriculares: ** Consultor em RH ** Recrutamento e Seleção de Pessoal ** Auditoria em RH ** Planejamento Estratégico ORganizacional ** Programador 5S