terça-feira, 25 de agosto de 2009

Êxodo de talentos

Apesar dos reflexos da crise econômica mundial, que, felizmente, parece estar perdendo força, o Brasil continua a integrar o grupo de países emergentes de destaque. No centro desse cenário, estão os executivos, que contam com o reconhecimento externo e alimentam a exportação de mão de obra especializada para diferentes países.
Os anos de turbulências da economia brasileira forjaram executivos fortes, atentos, criativos e flexíveis a situações adversas, um perfil valorizado no atual cenário de profundas mudanças no mercado externo e de globalização da força de trabalho. Entretanto, esse reconhecimento poderá gerar problemas internos em médio e longo prazos, caso não sejamos capazes de reter nossos talentos e reforçar valores éticos que buscam o crescimento da coletividade empresarial.
Aqui vale um paralelo com o futebol. Hoje, dificilmente somos capazes de escalar um time de craques que vestem a camisa da seleção brasileira. Nossos melhores jogadores estão espalhados pelo mundo, atraídos pelos euros, dólares e fama. E pior: os que ainda “defendem” o Brasil em competições internacionais preocupam-se em “bater uma bolinha” e voltar para o colo do Velho Mundo.
E no universo corporativo? Igualmente, estamos arriscados a sofrer as consequências do “êxodo de talentos”, além da falta de comprometimento com objetivos comuns, gerada pela “vaidade do reconhecimento”, o que resulta em frutos não positivos, como a quebra de valores éticos e de relações duradouras.
Portanto, devemos orgulhar-nos do reconhecimento internacional de nossos profissionais. É ótimo estarmos em alta no Exterior. Porém, mais do que isto, precisamos valorizar internamente nossos talentos e, se possível, retê-los com o objetivo de forjar um mundo melhor para as corporações e os profissionais.
Para isto, acredito que cabe às empresas estimular o exercício do desenvolvimento de uma cultura ética, de valorização da “orquestra corporativa”, para manter a harmonia, combatendo a criação de um ambiente no qual todos querem ser solistas ou craques inigualáveis, num jogo de vale-tudo.
Penso que apenas assim conservaremos nosso espírito de corpo e praticaremos o que tão bem definiu o escritor uruguaio Eduardo Galeano em seu livro “Veias da América Latina”: “Há valores que estão além de qualquer cotação. Não há quem os compre, porque não estão à venda. Estão fora do mercado e por isto sobrevivem.”
Pense nisto e até a próxima!

As redes humanas de inovação

A inovação é um “valor” cada vez mais presente na comunicação institucional das organizações. No entanto, na prática, muitas vezes não passa de uma expressão de desejo, carecendo do devido respaldo na cultura organizacional.
Nos últimos meses, é notória a intensificação do interesse em tornar as organizações “realmente inovadoras”, seja como panacéia para superar a crise atual ou como evolução inevitável de um mundo global. No entanto, pouco se fala da natureza relacional da inovação e da importância de contar com instrumentos científicos para diagnosticar e gerir as redes sociais da qual ela emerge.
Sabe-se que todos nós temos, pelo menos uma vez na vida, uma idéia genial. Mas, fatores como o isolamento, o tempo e o contexto adversos, dificultam o desenvolvimento e a aplicação das idéias individualmente gestadas.
Por sua vez, as organizações, tem a vantagem potencial de estabelecer complexas redes de colaboradores e stakeholders, constituindo um verdadeiro "super-organismo" vivo e em constante evolução. Nele, a capacidade de achar novas soluções e novos nichos não deveria depender mais da genialidade individual dos “talentosos, imperdíveis ou gurus”, mas da estrutura emergente das redes de cooperação e inovação que interconectam pessoas e idéias gerando inovações.
Todavia, para avançar no conhecimento e desenvolvimento das redes de cooperação e inovação é preciso contar com métodos científicos e não meramente retóricos ou metafóricos.
Neste sentido, a Análise de Redes Organizacionais - do acrônimo em inglês ONA – se posiciona como uma metodologia cientificamente validada que permite visualizar e mensurar as redes de cooperação e inovação dentro das organizações e entre elas e seus stakeholders, tornando visíveis as redes humanas de inovação e ajudando a aprimorá-las.
Através desta metodologia - aliada com a análise profunda da cultural organizacional conhecida como Antropologia Organizacional - é possível diagnosticar, como um raio-x, a topografia da rede organizacional, identificando os clusters e indivíduos que afetam positiva ou negativamente a cooperação, inovação e motivação organizacional.
Uma organização que goza de boa saúde em termos de cooperação e inovação tende a apresentar redes densas e coesas dentro dos seus departamentos chaves e, sobretudo, entre eles, extraindo o máximo da capacidade criativa inerente ao seu capital humano em rede.
Contudo, para inovar, as organizações modernas precisam desenvolver diversos vínculos externos, transcendendo o super-ego organizacional – do estilo “nós temos os melhores e não precisamos de mais ninguém” - e gerando colaborações com os mais diversos stakeholders. Exemplos disso são as organizações cujo core business é a inovação e que, para tanto, investem fortemente na criação de parcerias estratégicas envolvendo fornecedores, comunidade e institutos de pesquisa.
O sociólogo americano Mark Granovetter denominou estes vínculos externos como "fracos", por tratar-se de conexões menos próximas e freqüentes que as desenvolvidas internamente. Ele descobriu que na hora de cooperar e inovar são estes vínculos os mais efetivos para acessar novas informações e desenvolver novas idéias, uma tese que plasmou no seu famoso artigo "A fortaleza dos vínculos fracos" (Granovetter, 1973), considerado uns dos trabalhos mais influentes da sociologia moderna.
Assim, vemos que a inovação requer uma gestão estratégica e sistêmica das poderosas redes sociais dentro e fora da organização, onde a Análise de Redes Organizacionais (ONA) - junto com a Antropologia Organizacional - se posiciona como uma abordagem sólida de diagnóstico e desenvolvimento da inovação em organizações que procuram atingir esse estado de genialidade coletiva.A inovação é um “valor” cada vez mais presente na comunicação institucional das organizações. No entanto, na prática, muitas vezes não passa de uma expressão de desejo, carecendo do devido respaldo na cultura organizacional.
Nos últimos meses, é notória a intensificação do interesse em tornar as organizações “realmente inovadoras”, seja como panacéia para superar a crise atual ou como evolução inevitável de um mundo global. No entanto, pouco se fala da natureza relacional da inovação e da importância de contar com instrumentos científicos para diagnosticar e gerir as redes sociais da qual ela emerge.
Sabe-se que todos nós temos, pelo menos uma vez na vida, uma idéia genial. Mas, fatores como o isolamento, o tempo e o contexto adversos, dificultam o desenvolvimento e a aplicação das idéias individualmente gestadas.
Por sua vez, as organizações, tem a vantagem potencial de estabelecer complexas redes de colaboradores e stakeholders, constituindo um verdadeiro "super-organismo" vivo e em constante evolução. Nele, a capacidade de achar novas soluções e novos nichos não deveria depender mais da genialidade individual dos “talentosos, imperdíveis ou gurus”, mas da estrutura emergente das redes de cooperação e inovação que interconectam pessoas e idéias gerando inovações.
Todavia, para avançar no conhecimento e desenvolvimento das redes de cooperação e inovação é preciso contar com métodos científicos e não meramente retóricos ou metafóricos.
Neste sentido, a Análise de Redes Organizacionais - do acrônimo em inglês ONA – se posiciona como uma metodologia cientificamente validada que permite visualizar e mensurar as redes de cooperação e inovação dentro das organizações e entre elas e seus stakeholders, tornando visíveis as redes humanas de inovação e ajudando a aprimorá-las.
Através desta metodologia - aliada com a análise profunda da cultural organizacional conhecida como Antropologia Organizacional - é possível diagnosticar, como um raio-x, a topografia da rede organizacional, identificando os clusters e indivíduos que afetam positiva ou negativamente a cooperação, inovação e motivação organizacional.
Uma organização que goza de boa saúde em termos de cooperação e inovação tende a apresentar redes densas e coesas dentro dos seus departamentos chaves e, sobretudo, entre eles, extraindo o máximo da capacidade criativa inerente ao seu capital humano em rede.
Contudo, para inovar, as organizações modernas precisam desenvolver diversos vínculos externos, transcendendo o super-ego organizacional – do estilo “nós temos os melhores e não precisamos de mais ninguém” - e gerando colaborações com os mais diversos stakeholders. Exemplos disso são as organizações cujo core business é a inovação e que, para tanto, investem fortemente na criação de parcerias estratégicas envolvendo fornecedores, comunidade e institutos de pesquisa.
O sociólogo americano Mark Granovetter denominou estes vínculos externos como "fracos", por tratar-se de conexões menos próximas e freqüentes que as desenvolvidas internamente. Ele descobriu que na hora de cooperar e inovar são estes vínculos os mais efetivos para acessar novas informações e desenvolver novas idéias, uma tese que plasmou no seu famoso artigo "A fortaleza dos vínculos fracos" (Granovetter, 1973), considerado uns dos trabalhos mais influentes da sociologia moderna.
Assim, vemos que a inovação requer uma gestão estratégica e sistêmica das poderosas redes sociais dentro e fora da organização, onde a Análise de Redes Organizacionais (ONA) - junto com a Antropologia Organizacional - se posiciona como uma abordagem sólida de diagnóstico e desenvolvimento da inovação em organizações que procuram atingir esse estado de genialidade coletiva.

sábado, 22 de agosto de 2009

Variável humana

Em meados do século 17, o matemático francês Pierre Fermat anunciou ter descoberto a resposta para uma proposição intrigante: provar que o teorema xn + yn = zn não tinha solução inteira não nula para x, y e z quando n fosse maior que 2. Na margem do livro Aritmética diofantina, ele escreveu que havia encontrado uma demonstração "realmente memorável", mas a tal margem do livro era muito pequena para contê-la. A partir daí, o que ficou conhecido como o Último Teorema de Fermat atiçou a mente de brilhantes matemáticos por séculos: todos queriam comprovar que tal equação, de fato, não era possível.Da mesma maneira, atualmente, muitas mentes brilhantes tentam comprovar um outro teorema, que parece mais fácil de ser entendido: que os talentos têm um peso significativo no valor de uma empresa, sendo a variável de maior importância na equação que gera tal número.Vamos imaginar a Apple sem Steve Jobs. Ou a GE sem Jack Welch. Será que essas empresas conseguiriam atingir o valor que têm hoje, sem esses executivos? Não se quer, com isso, desmerecer os demais profissionais que compõem uma organização - eles também fazem parte da variável humana da conta -, mas não é plausível pensar que alguns acabam gerando mais impacto no valor das ações de uma companhia do que outros, por exemplo? Ou de um processo de fusão e aquisição (F&A)? Nesse caso, será que um banco como o Real teria o mesmo valor que teve sem o seu presidente, Fábio Barbosa?Dúvidas como essas provocam nossas mentes como o teorema de Fermat provocou em outras - e, embora não se tenha chegado a uma conta capaz de traduzir em números, precisamente, esse percentual do capital humano, ou intelectual como alguns preferem, no valor da empresa, o fato de se buscar algo nesse sentido já faz com que as pessoas recebam mais e mais atenção. E não apenas de consultorias especializadas em RH, mas também de corpos aparentemente estranhos a esse universo: as empresas de private equity e as corretoras de ações.
Fitz-enz, da Human Capital Source: saída de altos executivos afeta preço das açõesDesempenho e pessoasResponsável pela análise de centenas de companhias brasileiras de capital aberto, a corretora Spinelli é um exemplo de quem se volta para o aspecto humano na hora de avaliar uma empresa. Segundo o diretor de novos negócios da companhia, Manuel Lois, a análise desse ativo intangível não é tão objetiva quanto estudar balancetes, dívidas e perspectivas de lucros. "Ela ocorre de modo subjetivo e em diferentes momentos de nosso trabalho", conta.Na XP Investimentos, a situação é semelhante e a explicação para isso não poderia ser mais clara: há uma estreita relação entre o desempenho do capital humano e a produtividade e lucratividade de uma empresa. "São pessoas que transformam ideias e projetos em ações concretas", diz Sérgio Correa, diretor de RH da XP.Ele conta que a corretora avalia aspectos que habitualmente são comuns nas organizações, como a capacidade de reagir de forma positiva às mudanças, a cooperação ou a habilidade dos gestores em compartilhar informações, ouvir as pessoas e confiar na sua equipe. A identificação do funcionário com a empresa e seu modelo de negócio e a sua capacidade de buscar e praticar soluções inovadoras também são questões avaliadas.Quem também avalia o capital humano é a Jardim Botânico (JB) Investimentos, gestora de recursos independente focada no investimento em companhias de capital aberto e private equity. Peter Jancso, gestor de fundos da JB, explica que a importância dada a esse fator depende da filosofia do fundo de investimento. Se existe interesse em comprar o controle da empresa, o fundo pode levar sua equipe para tocar o dia a dia e perseguir sua estratégia de criação de valor. Como no caso da JB a filosofia é fazer investimentos minoritários, o controle societário continua nas mãos do empreendedor. "Assim, um dos pontos cruciais de nossa avaliação consiste na capacidade de execução da equipe de gestão da empresa, começando pelo principal executivo - o próprio empreendedor", diz. "E posso afirmar que, na maioria dos casos, não faremos o investimento se o empreendedor quiser sair da empresa. Queremos sócios comprometidos com a nova etapa de crescimento do empreendimento", frisa.Para quem também trabalha com tecnologia e inovação, o capital humano é item número um na avaliação de uma empresa. Quem garante é Luis Alberto Monteiro Lobato Reátegui, presidente da Ideiasnet, que desenvolve projetos e adquire participações em empresas do setor de tecnologia, mídia e telecomunicações. Ao longo dos nove anos que a companhia investe em start-ups, Reátegui conta que já viu muitos "business plan" bem desenhados fracassarem porque atrás dele estava um executivo que não tinha muita visão de negócios. "Por outro lado, já vi planos com muitos problemas serem bem sucedidos porque tinham a liderança de um talento que soube corrigir o curso da companhia e atingir os objetivos de faturamento e rentabilidade."Mas como avaliar uma empresa por seus talentos? Para ele não há uma fórmula pronta. "É claro que os modelos convencionais como análise de currículo, experiência dos executivos e entrevista pessoal ajudam a perceber quando lidamos com uma empresa amadora ou com uma companhia muito profissional. Mas esses critérios não são suficientes. Já vi gente com currículos espetaculares e uma formação brilhante fracassar ao tentar liderar uma empresa. Então, digo que é preciso observar outras características também." Entre essas características, ele destaca perseverança e criatividade.E a importância dada às pessoas na composição do valor da empresa é tamanha que quando a Ideiasnet vende uma empresa, faz questão de demonstrar quem está por trás daquela companhia, o que já fizeram no passado e o que é possível esperar daqueles profissionais no futuro. "Afinal, talentos são parte do patrimônio de uma companhia, são eles que fazem o plano de negócios sair do papel."
Quem assume o controleSe muitas corretoras e grupos de private equity consideram os talentos de uma empresa um fator em ascensão na análise de mercado das companhias, para a analista-chefe da corretora Ativa, Luciana Leocádio, o capital humano das companhias aparece com relevância apenas nos momentos de troca de direção. "A contratação ou demissão de executivos de altos cargos da empresa pode afetar a avaliação dos papéis", admite Luciana. Quem parece concordar com ela é Ricardo Tadeu Martins, gerente de pesquisas da corretora Planner: "Na realidade, os analistas trabalham com modelos objetivos para precificar o valor de uma companhia e, nessa conta, o peso do conjunto formado por faturamento, lucros, dívidas e rentabilidade conta muito. Os talentos das empresas são observados numa segunda etapa, mas em alguns momentos eles se tornam nossa principal referência".
Patricia, da KPMG: talentos ficam vulneráveis ao assédio de outras companhias durante processo de FetAExemplo desses momentos são os períodos de crise. Neles, é muito importante ter à frente da companhia um nome experimentado, um executivo com histórico de superar dificuldades e que tenha o respeito do mercado. Outra situação delicada, segundo Martins, é o processo de IPO de uma companhia (quando uma empresa de capital fechado decide vender ações na bolsa). "Como essas organizações não têm um histórico na Bovespa, os analistas vão atrás de seus sócios e diretores. A trajetória desses profissionais terá grande peso na análise. O mercado vai checar se o sócio é um investidor conservador, alguém mais audacioso ou ainda um executivo acostumado a expor-se a muitos riscos. Conhecer bem os profissionais por trás de uma nova companhia é algo fundamental", diz, lembrando o caso da Ecodiesel, uma empresa que veio para o IPO com um sócio oculto em seu conselho. "Os investidores não gostaram nada disso e precificaram para baixo as ações da empresa."Martins acrescenta que os analistas observam se quem está no comando é um técnico, alguém que tomará as melhores decisões para os acionistas da empresa. "Esse é o caso, por exemplo, da Eletrobrás e da BMF/Bovespa. Na empresa de energia, sempre houve muitos conselheiros e diretores que ocupavam cargos por indicação política, ou seja, não estavam ali por serem mais talentosos ou competentes. Quando a Eletrobrás passou a adotar critérios mais técnicos para indicar diretores, os analistas melhoraram sua avaliação sobre a companhia e a empresa passou a ter mais valor. O caso da BMF/Bovespa foi similar, pois logo após o IPO da companhia havia muitos diretores da nova empresa que eram também sócios de corretoras. A substituição deles por executivos técnicos foi bem recebida."
Fusões e aquisiçõesEx-presidente do Banco Central, sócio do Gávea Investimentos e agora também presidente do conselho da BMF/Bovespa, Armínio Fraga percebe uma aproximação das empresas do setor com especialistas em RH no sentido de encontrar suporte para a avaliação da gestão dos recursos humanos e o valor dos executivos-chave das empresas. Além disso, ele garante que a Gávea leva em consideração o valor dos executivos e de outros fatores relacionados à gestão do capital humano na hora de decidir ou indicar o investimento em uma companhia. E por essa razão, Fraga acredita que as empresas devem trabalhar duro para reter esses profissionais acima da média, uma vez que a saída deles pode, em algum momento, afetar negativamente o valor dos papéis da empresa.E em que momentos esse pessoal pode debandar? Acertou quem respondeu fusões e aquisições. Processos como esses, conforme lembra Luís Motta, sócio responsável por F&A da KPMG, podem ser desde uma joint venture até uma aquisição. Por essa razão, o interesse no capital humano pode ter maior ou menor tamanho na transação a depender da estratégia da empresa - embora, como ele frisa, deva ser sempre levado em conta, sobretudo no início de um processo.A partir dessa observação de Motta, sua colega de KPMG, Patricia Molino, responsável pela área de assessoria em gestão de RH, conta que nunca viu uma fusão ou aquisição ter começado em função de pessoas. Ou melhor, que alguma empresa tenha adquirido outra porque queria alguém de lá. Talvez por essa razão os aspectos financeiros falem mais alto num primeiro momento. Mas vale ressaltar que deixar de lado o aspecto humano pode azedar o negócio.Patrícia conta que quando a F&A não é bem conduzida, o clima de ansiedade e medo que se instala na empresa visada podem fazer com que muitos talentos fiquem vulneráveis ao assédio de outras companhias - e a saída de alguns pode comprometer algumas equipes ou áreas, diminuindo a produtividade. É como se alguém tirasse o pé do acelerador e o carro passasse de 120 para 30 km por hora. Outra questão relacionada a pessoas refere-se a passivos trabalhistas e a forma como a empresa trata os funcionários. Se a companhia paga salários mais baixos em relação ao mercado, obviamente seu valor cai. E se tem uma montanha de dívidas com funcionários, o preço quase despenca. "Por essas razões, é importante fazer uma due diligence de RH no início da fusão ou aquisição", diz Patrícia.De fato, parece que as empresas tendem a negligenciar esses cuidados. A lógica é óbvia, na opinião de Thais Blanco, consultora da Hewitt Associates: o que importa são os aspectos contábeis e financeiros. Esquece-se de fazer algumas perguntas básicas, como: Quem são os talentos-chave? Como retê-los? "Deveriam negociar isso antes da compra", acrescenta Thais, que também reforça o rombo possível causado pela saída dos talentos: a taxa de turnover desses profissionais, segundo ela, é 40% maior do que a dos demais colaboradores em um processo de F&A. "Agora, faça as contas: um talento produz de 3 a 5 vezes mais do que um funcionário normal", sugere.
Laouchez, do Hay Group: ativos intangíveis valem 75% do valor de mercado da empresaOu seja, vale, e muito, investir numa due diligence de capital humano em processos de fusão e aquisição. Porém, um estudo do Hay Group revelou que apenas 25% do tempo do período de due diligence é gasto na avaliação de ativos intangíveis (onde entram as pessoas), sendo o maior esforço destinado aos aspectos financeiros. Em outro levantamento da consultoria, feito no ano passado com 200 empresas, 93% dos respondentes afirmaram focar o diagnóstico na parte financeira da empresa. Para aqueles que, de fato, conduzem uma revisão do capital intangível durante uma fusão ou aquisição, 70% consideram que a operação teve sucesso. "De forma crescente, as empresas mais conscientes gerenciam proativamente esses valores nas F&A, já que o essencial do que elas compram são ativos intangíveis", diz Jean-Marc Laouchez, diretor da prática de implementação estratégica do Hay Group para América do Sul. Segundo ele, esses ativos representam 75% do valor de mercado da empresa em condições econômicas estáveis. "Algumas companhias acreditam, equivocadamente, que esses ativos representam apenas 30% do valor total da organização". Ledo engano... Tanto é que esses valores intangíveis são um dos principais aspectos avaliados pelo BNDES. De acordo com João Paulo Holanda Braga, assessor da área de planejamento do banco, essa avaliação é feita por meio de uma metodologia, consolidada em 2007, que leva em conta todos os ativos intangíveis de empresas com contratos acima de 10 milhões de reais. "Para a construção dessas métricas houve o apoio de especialistas em RH, mas o BNDES não mantém um especialista para fazer a avaliação. Quem aplica a metodologia são os técnicos", diz. O assessor diz que entre os fatores levantados da política de RH das empresas estão o alinhamento do perfil dos profissionais aos objetivos estratégicos da organização em que atuam e a gestão de competências, entre outros. "E quando a avaliação aponta que os programas de RH podem ser aperfeiçoados para aumentar o valor do capital humano, fazemos recomendações para impulsionar essas melhorias. A avaliação dos ativos intangíveis é importante não apenas para que cumpramos nosso papel como fomentador do desenvolvimento, mas também nosso papel de banco e para garantir uma carteira de empresas saudáveis".
Se o talento sairAlguém já se perguntou se um executivo como Steve Jobs, por exemplo, anunciar que está saindo da empresa para sempre, o valor dela pode cair? "Quando altos executivos saem da companhia, existe, normalmente, uma queda a curto prazo no preço das ações, até que o mercado precifique o talento de um novo executivo. Com efeito, o jogo de valorização começa com o novo executivo, geralmente em um nível ligeiramente menor ao seu antecessor", responde Jac Fitz-enz, conhecido como o pai das métricas de capital humano e autor de, entre outros, Retorno do investimento em capital humano - Medindo o valor econômico do desempenho dos funcionários (Makron Books). Fitz-enz, que também é CEO da Human Capital Source, acrescenta que muito poucos profissionais de RH sabem como calcular o valor do capital humano ou fazer métricas preditivas. "O conhecimento e o interesse deles em análises são muito baixos e não estão melhorando muito. Como resultado disso, as empresas têm um conhecimento muito limitado sobre como calcular e aumentar o valor da sua força de trabalho."Uma das maneiras de mostrar o peso das pessoas no valor da empresa é esclarecer a ligação em cadeia e os múltiplos efeitos da contribuição humana por meio do capital estrutural (por exemplo, o que é deixado para trás quando as pessoas voltam para casa). "Essa interação entre o capital humano e o capital estrutural e suas interdependências estruturadas foram mapeadas, mensuradas e refinadas em um projeto europeu há cinco anos, chamado Intellectual Capital Statements (Declarações sobre Capital Intelectual), patrocinado inicialmente na Alemanha, e atualmente sob o comando da Comissão Europeia. É um projeto que envolve mais de cinco países e centenas de empresas, como indústrias, hospitais etc.", diz o sueco Leif Edvinsson, que foi contratado em 1991 para ser diretor de capital humano da Skandia, onde desenvolveu um dos projetos pioneiros em mensuração do capital humano.Edvinsson divide o capital intelectual presente em uma empresa em duas classificações: capital humano e capital intelectual estrutural. Segundo ele, o primeiro envolve as competências, o potencial futuro e o talento latente das pessoas. O capital humano é pessoal (e não posse da empresa) e a organização o perde quando o colaborador sai da companhia. Ele pode ser mensurado a partir de indicadores como porcentagem de empregados com grau acadêmico avançado, número de horas de formação, níveis de motivação e de liderança, e número de produtos e projetos gerados por iniciativa dos profissionais.
Thais, da Hewitt: turnover de talentos chega a ser 40% maior em casos de venda ou fusão de empresasJá o capital intelectual estrutural é o que fica explicitamente na empresa, ou seja, a soma de todos os conhecimentos que os funcionários possuem e que são transformados em vantagem competitiva. Na prática, são exemplos as bases de dados, os ficheiros de clientes, as comunidades de fidelização, as marcas, as patentes, as redes de parceria, entre outros indicadores. Para Edvinsson, o desafio é transformar o máximo de capital humano em capital intelectual estrutural, coletivo da organização.Um dos caminhos para chegar a esse resultado é apontado pelo professor da Fundação Dom Cabral Marco Túlio Zanini. Um dos autores do livro Gestão integrada de ativos intangíveis (Qualitymark), Zanini reforça que o fato de ter um capital intelectual relevante não significa ter um ativo intangível de valor. "Você pode ter talentos, mas que não desempenham bem seu papel. O que torna o capital intelectual valor intangível é a capacidade de colocá-los para produzir. O capital intelectual isolado não é ativo intangível."Para que esse ativo tenha valor, segundo Zanini, é preciso ter uma gestão de qualidade que alinhe três aspectos: processo, incentivos e cultura. "Quando faço esse alinhamento, consigo fazer com que esse grupo entregue um valor diferente na ponta." A equação parece ter sentido e não deve ser tão complicada prová-la, ao contrário do teorema de Fermat.Em tempo: provavelmente você, caro leitor, deve ter ficado curioso sobre o Último Teorema de Fermat. Nos séculos que o separam de nós, muitos tentaram solucioná-lo, mas somente no século 20, mais precisamente em 1994, um matemático inglês conseguiu demonstrá-lo - isso depois de ter feito, no ano anterior, uma revisão cuidadosa de seus conceitos e descobertas em Matemática. Isso reforça que todas as tentativas em relação ao capital humano também têm sua contribuição. E fica a esperança de, um dia, termos em nossas mãos a tão sonhada fórmula para exprimir o valor das pessoas no valor das empresas.

quinta-feira, 20 de agosto de 2009

Quais os mitos sobre a arte de procurar emprego?

Na atual conjuntura, onde muitas pessoas estão ativamente procurando emprego, transcrevo algumas considerações que poderão ajudá-las a desmistificar conceitos que as tem atrapalhado nesta empreitada. Ciente da realidade e com uma boa dosagem de autoconfiança, você terá melhores condições de conseguir sua colocação no mercado. 1. Se o emprego não for anunciado no jornal ou postado num site, ele não existe.Grande parte é efetivamente colocada na mídia, mas muitas posições nunca são anunciadas. Para identificá-los, sonde proativamente as empresas ou explore sua rede de contatos (network), a qual responde pela grande maioria das contratações.
2. O currículo deve ter no máximo uma ou duas páginas.É verdade que poucas pessoas gostam de ler currículos extensos, mas o fato é que o currículo deve conter seus dados mais relevantes, e excluir informações potencialmente importantes por causa de restrições de espaço não faz sentido. A regra a seguir é manter seu currículo sucinto, elegante, mas bem elaborado, com citação das suas principais informações e realizações.
3. O importante não é o que você conhece, mas quem você conhece.Os dois fatores têm seus próprios méritos e relativos pesos. A combinação do seu know-how X know-who é que vai definir seu valor e seu diferencial, pois o mercado procura efetivamente o executivo com um bom mix destas qualidades.
4. Minhas chances aumentam com o número de currículos que envio.Hoje, é importante uma tática que prima mais pela qualidade do que pela quantidade. Seja seletivo no envio dos currículos, mas sempre alinhado com seus objetivos. Com foco e alinhamento, suas chances de acertar no emprego desejado melhoram.
5. A melhor entrada é pelo RH ou pelo Departamento de Pessoal.Pode ajudar, mas o melhor caminho ainda é contatar, se e quando possível, o próprio contratante da posição. Afinal de contas, ele é o tomador da decisão.
6. As realizações que conquistei vão garantir minha colocação.Errado! Lembre-se de que a empresa quer contra¬tar o seu presente e o seu futuro, não o seu passado. Fale mais sobre o que você pode fazer e menos sobre o que você já fez.
7. Sem diploma, não tenho chances de conse¬guir um bom emprego.Falso! No passado recente, isso podia até ser válido, mas, hoje, as empresas são mais pragmáticas; elas querem resultados práticos. Caso você não tenha o grau de ensino requerido, é sua incumbência ensinar a essas pessoas que suas habilidades e competências de longe compensam a eventual falta do diploma. Mas o fator mais importante ainda continua sendo sua autoconfiança!

Como gerenciar seu tempo

Como toda atividade humana, o processo de procura de emprego requer tempo, e gerenciá-lo bem ajudará a mantê-lo equilibrado e focado neste belo desafio.
Eis algumas dicas:
- Priorize o que é importante e deixe as tarefas secundárias num outro patamar. Você é quem decide.
- Defina metas realísticas com prazos viáveis. Execute algumas das tarefas por tempo (coleta de nomes, ligações e agendamento de entrevistas) e outras por empreitada (elaboração do currículo, cuidados com a aparência, visitas às referências).
- Organize-se e seja disciplinado. Utilize uma planilha para controlar suas atividades, fazer follow-ups, anotar despesas e guardar informações pertinentes. Não deixe para amanhã o que você pode fazer hoje, assim estará sempre um dia adiantado. Se você “enrolar”, a vítima será você mesmo.
- Separe um espaço físico ou salinha onde você possa ter privacidade e tranquilidade para esta empreitada. Ele será seu santuário e porto-seguro.
- Caso esteja empregado, você terá que estar mais criativo, ter mais jogo de cintura e ser mais discreto. Não ignore as responsabilidades do seu atual emprego; elas também merecem prioridade e sua devida atenção. Separe um tempo (30 a 60 minutos) para as tarefas de procura, mas use seu bom senso.
- Não se deixe distrair pelas tarefas domésticas ou atividades sociais, especialmente se elas representam uma “fuga” do seu principal objetivo.
- Zele pela sua saúde física, mental e espiritual, pois problemas são inevitáveis, mas o stress, ou melhor, o distress e o caos são evitáveis.
Estas são as minhas dicas para melhor gerenciar o seu tempo na procura por um novo emprego.

Princípios básicos na gestão de pessoas

Segundo especialista, cerca de 70% dos gerentes ou empresários não têm perfil de liderança. Confira os seus 13 conselhos.
Quase toda semana recebemos solicitações de empresários, diretores, gerentes e até de estudantes; de sugestões e dicas para aumentar a produtividade, o comprometimento das pessoas, como solucionar os problemas e dificuldades operacionais das empresas, como melhorar a harmonia entre sócios (e parentes) ou simplesmente perguntam o que fazer para aumentar as vendas.
A maioria das empresas que tem este tipo de problemas (oportunidades de melhoria), tem sérias dificuldades em uma área até agora pouco valorizada: gestão de pessoas e especificamente de relacionamentos e até de uma direção motivadora. Pelo menos 70% das raízes destes sintomas residem na pouca (ou nenhuma) habilidade do gerente ou empresário em dirigir pessoas.
Com freqüência escutamos executivos falar sobre a importância de conhecer o cliente, conhecer os concorrentes, fusões, parcerias estratégicas etc.; porém, muito pouco se faz para conhecer melhor cada um de seus colaboradores internos, para desenvolver uma comunicação eficiente e eficaz e ainda extrair o máximo de seu potencial individual e das respectivas equipes.
Estas são algumas dicas para quem precisa melhorar o relacionamento com seus subordinados, o desempenho da sua organização e até para quem está na beira da falência. São algumas das nossas lições aprendidas ao longo de 22 anos de trabalho em diversas empresas de todos os segmentos e tamanhos, onde temos testemunhado diferentes estilos de relacionamentos e de direção. De uma forma geral podemos classificá-las assim: 68% ruins, 24% regulares e 8% boas, num universo de quase 100 organizações.
Leia, avalie (questione-se) e veja se alguns dos seguintes conselhos podem lhe ajudar a melhorar o desempenho como gestor de pessoas:
1. Procure mais elogiar do que criticar as pessoas. De uma forma geral, nos dirigimos mais para as pessoas, quando é para repreender. Nossa tendência é mais reativa do que pró-ativa.
2. Quando elogiar, que seja sincero e oportuno. Esteja atento e aproveite quando a oportunidade aparecer.
3. Um elogio sincero e oportuno, apaga uma multidão de defeitos... Pense nisso!
4. Quando se apresentem vagas, sempre que possível, aproveite o pessoal interno (já conhecido), sempre e quando esteja qualificado para a vaga em questão. Quando não for o caso, delegue a um profissional experiente o recrutamento e seleção com base num perfil estrategicamente definido. Evite contratar por simpatia pessoal.
5. Exigir que seus subordinados pensem e ajam como você, não vai adiantar muito, tente melhor explicar para eles o que espera de cada um, avalie seu desempenho e reconheça publicamente seus esforços.
6. Chamar a atenção a um colaborador às vezes é necessário, apenas faça-o em particular. Os outros não precisam saber disso. Lembre-se que o objetivo não é humilhar e sim corrigir uma falha, e se você demonstrar de que seu único objetivo é ajudar (e não inflamar seu ego), as melhorias desejadas irão aparecer.
7. Muitas vezes o resultado depende mais da forma como passa sua mensagem, do que seu próprio conteúdo. Procure evitar gritarias, raiva e imposição. Apenas explique.
8. Quando pedir (mandar) para fazer algo aos seus colaboradores, procure explicar os motivos e o quanto isso é importante para a empresa. Evite tom agressivo, ou parecer que é uma imposição – mesmo pagando o salário em dia.
9. Quase todos os seres humanos temos traumas e crenças que limitam nosso desempenho, para elevar o nível de desempenho de seus colaboradores e incentivar a criatividade e inovação, faça de tudo para aumentar a auto-estima de cada um.
10. Se você está pensando em colocar um negócio (passar de empregado para patrão), deveria ser mais exigente consigo próprio e se questionar muito, principalmente na área de relações interpessoais, pois agora vai passar a depender mais dos outros.
11. Cuidado com o julgamento da hipocrisia dos outros, se estas pessoas aparecerem muito na sua vida, provavelmente é por que você não está sendo transparente, justo e integro em seus relacionamentos.
12. Aproveite a autoridade que tem para edificar e deixar gratas lembranças nas pessoas e principalmente jamais se proveito dela para beneficio próprio.
13. Tenha a coragem de reconhecer quando estiver errado e a grandeza de mudar quando necessário, ensinando seus subordinados a sair da “zona de conforto” e lutar pelos objetivos deles e da empresa. Faça com que suas ações sejam coerentes com o discurso.

quinta-feira, 6 de agosto de 2009

Como será o mundo corporativo em 2020????

Como será o mundo corporativo em 2020????

As mudanças no ambiente de trabalho estão acontecendo rapidamente. Veja algumas dicas.
Caminhamos para um futuro em que não haverá mais espaço para o velho discurso: “A empresa não me reconhece. Não contribui com o desenvolvimento da minha carreira”. Foi-se o tempo em que o lema era vida na empresa. A tendência é de que a responsabilidade pela carreira passe a ser do próprio indivíduo. Até 2020, com o mundo cada dia mais veloz e interligado, essa história de emprego como fonte de renda deve não existir mais. O lema será: trabalhe com amor, foque em resultados e cobre por isso.
A realidade profissional no futuro
Trabalhar com prazer e liberdade para buscar a realização sem perder de vista os resultados esperados tomará conta da nossa realidade. Os 30 dias de férias por ano perderão lugar para a possibilidade de tirá-las em qualquer período do ano. Pensando desta forma, parece uma ilusão e você pode se perguntar: como vou pagar as contas no final do mês? Esse será o nosso desafio, aprender a lidar com a autonomia para saber dividir o trabalho com as outras áreas da vida e, ainda assim, aumentar a rentabilidade com qualidade de vida.
Não teremos mais de cumprir horários rígidos e o que vai nos governar é a nossa própria responsabilidade. Estabeleceremos nossos próprios horários, cientes dos prazos estabelecidos, ou seja, o que será levado em conta serão apenas os resultados. Dessa maneira, cada indivíduo será chefe de si próprio e, por isso, deverá saber se auto-disciplinar.
As hierarquias rígidas e autoritárias já estão perdendo espaço outras mais flexíveis. Será a era da prestação de serviços, projetos de trabalho com prazos determinados, em muitos casos como freelance, no esquema colaborativo. A pergunta que não me cala é: Você hoje está preparado para as tendências do futuro?
Sistema de remuneração
Esqueça os valores fixos pagos mês a mês e aprenda a negociar uma remuneração por trabalhos realizados. Diga adeus ao holerite. Dados do governo dos Estados Unidos mostram que pelo menos um terço dos americanos se consideram trabalhadores independentes, uma categoria que inclui autônomos, pessoas que fazem serviço por empreitadas e profissionais temporários. Já no Brasil, o IBGE realizou uma pesquisa com os dados do Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica e mostrou que, de 2000 a 2006, ele aumentou de 3,7 milhões de pessoas para 5,1 milhões de pessoas.
Eu tive apenas um registro na minha carteira de trabalho e desde cedo trabalho como empregador independente, ou seja, presto serviços com foco em resultados e cobro por isso. Confesso que não foi fácil aprender a administrar o tempo e a ter disciplina, mas hoje não fico limitado apenas a uma instituição e posso aprender com a realidade de diversas empresas, pulverizando a minha rentabilidade.
No começo vivi um momento de muita insegurança. É um exercício penoso de desapego para quem ainda se baseia no salário fixo. Vale à pena analisar os prós e contras e, até mesmo, criar uma estratégia para se adequar a essas tendências. A princípio pode parecer que existem mais contras do que prós, mas com o tempo asseguro que isso pode mudar e muito. A minha estratégia para ter essa tranqüilidade financeira foi encontrar clientes que estão se adequando a essa nova realidade e, em alguns casos, propor essa nova forma de trabalho como uma experiência. Como deu certo, fechei contratos de trabalho com um prazo e metas definidas.
A tecnologia a favor
As tecnologias como smartphones, notebooks mais em conta e conexão wi-fi abundante acabarão com o velho hábito de trabalhar apenas da porta da empresa para dentro. Demorei em adquirir o meu smartphone, mas hoje vejo toda a praticidade que ele oferece. Isso porque não preciso estar no escritório para responder e-mails, ou seja, posso levar meu carro para lavar às 15h00 e, enquanto espero, posso adiantar minhas atividades por e-mail.
Obviamente que algumas profissões ainda não estão alinhadas com essa realidade, por serem muito manuais e operacionais. Reflita sobre a sua realidade hoje e faça as escolhas profissionais baseadas em seus valores, ou seja, com o que realmente importa para você. Afinal de contas, as novas tecnologias vão ampliar ainda mais as possibilidades de trabalhar ao redor do globo, em qualquer horário.
A combinação que você precisa
Os profissionais com mais tempo de experiência e condicionados com o velho modelo de trabalho estão tendo que aprender com a nova geração, que normalmente já tem a combinação tecnologia-velocidade-flexibilidade-cooperação.
Desenvolva a sua capacidade de cooperação e assuma uma posição pró-ativa, a fim de encontrar novas formas de trabalho. Atitudes com essa são fundamentais para que você alcance mais resultados e, consequentemente, sua auto-realização.

Que leituras você quer encontrar no meu blog?

Aslan Almeida Filho

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toronto, Acre, Brazil
Uma pessoa simpática; gosto de fazer amizades; Fazer contatos profissionais. Superior em Gestão de Recursos Humanos. Atuando como Gerente Administrativo na Concessionária Yamaha. Motivador na Gestão de Pessoas. Planejamento estratégico e Orçamentário. Atribuições extracurriculares: ** Consultor em RH ** Recrutamento e Seleção de Pessoal ** Auditoria em RH ** Planejamento Estratégico ORganizacional ** Programador 5S